L’accélération de l’innovation que l’on connaît depuis plusieurs années maintenant, a conduit à des enjeux forts de transformation pour les entreprises qui se traduit par une explosion des projets transverses et des projets de transformations, notamment digitaux.
Cette multiplication de projets a mis en valeur les difficultés structurelles et culturelles des entreprises à innover efficacement et/ou mener à bien tous ces projets transverses en assurant la rentabilité des projets sans générer de dysfonctionnements au sein des verticales métiers.
Bien entendu, beaucoup de ces projets ont fini dans les placards ou à la poubelle, car assurer les opérations fondamentales de l'entreprise (production) passe en priorité.
Cependant ces projets de transformation sont indispensables pour l'avenir de l'entreprise, le besoin en chefs de projets et PMO ont, de fait, beaucoup augmenté pour mener à bien ces projets, mais cela a créé d'autres problématiques, comme leurs gestions et leurs conduites, dirigeant vers un constat douloureux : environ 70% des projets échouent.
Bertran Ruiz (CEO d’Airsaas), résume très bien ces enjeux : "J'ai la chance de pouvoir échanger avec cinq DSI ou directeur de transfo. par semaine depuis maintenant plus de 2 ans. Voici une de mes convictions née de ces échanges :
Le grand changement dans la transformation des entreprises vient du fait que 90% des projets sont transverses.
Du coup la transformation qui est structurante pour l'avenir de l'entreprise, déstructure l'organisation à court terme⟦...⟧ "
Parmi les impacts de cette surcharge de projets on retrouve pour n’en citer que quelques-uns :
Beaucoup de ce que l’on considère encore parfois comme “nouvelles technologies” ont aujourd’hui atteint un seuil de maturité suffisamment important pour ne plus être considéré comme “exotiques”, elles sont éprouvées, industrialisables et accessibles (prix). Créant une demande globalement importante faisant baisser leurs coûts d’acquisition.
Les entreprises ne peuvent plus aujourd’hui voir ces technologies que sous l’angle d’opportunité pour créer des différenciants ou un enjeu fort de compétitivité pour conserver leurs parts de marché et ne pas devenir un acteur obsolète en quelques années.
La grande difficulté actuelle n’est plus de savoir si les technologies fonctionnent mais de savoir comment les adopter efficacement.
Toutes ces technologies se déclinent aujourd’hui en pléthore de solutions qui adressent des problématiques de plus en plus précises et adaptées à de très nombreux besoins.
Cependant pour chaque besoin, il y a une solution (souvent digitale) et donc un projet potentiel.
La technologie prédomine aujourd’hui dans la vie de tout le monde, tous les jours. Et l’accès à cette technologie, dans la sphère personnelle, a amené les collaborateurs à être de plus en plus “tech savvy”, à savoir qu’ils comprennent et maîtrisent de mieux en mieux les nouvelles technologies. Celles qui pouvaient encore faire peur il n’y a pas encore si longtemps, sont aujourd’hui présentes partout et en le sachant ou non, tout le monde utilise des plateformes Saas, des apps, des objets connectés etc.
Cette acculturation technologique, facilitant beaucoup de processus dans la vie personnelle, a amené dans la sphère pro à une demande et volonté plus forte, à tout niveau, d’adopter des solutions permettant d’améliorer les processus métiers et de créer de nouveaux services.
En parallèle, cela rend théoriquement les collaborateurs beaucoup enclins à adopter de nouvelles solutions facilement. Théoriquement car, aujourd’hui ce n’est pas la technologie le problème, mais comme bien souvent, ce qui fait peur ou irrite c’est le changement et la manière dont il est conduit.
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Beaucoup d’entreprises rencontrent les mêmes problèmes menant aux mêmes constats : Un seul service métier ne peut pas transformer à lui seul toute l'entreprise. Il s'agit d'un enjeu et effort collectif qui nécessite à tous de pouvoir s'adapter.
La majorité des entreprises établies avant cette période d'accélération de l'innovation sont encore silottées ou portent encore bien souvent les stigmates des entreprises organisées en silos, devenant un problème structurel pour la transformation.
Les projets de transformation ont à 90% un aspect digital et quand ils sont menés de manière isolée dans chaque service, on se rend compte d’un gaspillage de ressources, qu’elles soient financières ou en temps passé par les équipes. On retrouve des projets menés en doublon par plusieurs services parfois en simultané.
De plus, dans la conduite des projets en silos, il n’y a pas vraiment de retours d’expériences entre services qui pourraient aider à adopter des solutions plus efficacement et profiter de l’expérience gagnée par d’autres sur des projets similaires.
Ensuite, on se rend compte de beaucoup de projets qui sont menés en phase test, sont finalement abandonnés dans la phase d’industrialisation car au moment de faire rentrer le projet dans les process de l’entreprise, on consulte trop tard les autres services pour se rendre compte qu’il n’est pas en conformité, alors que tout aurait pu être évité plus tôt.
Enfin, lorsqu'un service prend en charge la conduite des projets de transformation sans impliquer correctement les autres services, on rentre dans une dynamique de “techno push” où l’on ne laisse pas vraiment le choix aux métiers, et où on prend un très gros risque de ne pas avoir bien compris leurs problématiques et de se confronter à une résistance forte aux changements.
En conséquence, les projets menés “en silos” finissent souvent en échec, générant frustrations et sentiment de pertes de temps, ce qui ne diffuse pas une bonne dynamique pour la poursuite de la transformation dans l’entreprise et ne favorise pas l’engagement des collaborateurs dans ce type de projet.
L’autre échec des projets silos réside dans l’incapacité des différents services à collaborer ensemble. La connaissance métier est indispensable pour mener la transformation, et les projets finiront par prendre du temps aux métiers quoiqu’il arrive.
Nous pouvons citer ici quelques barrières connues qui empêchent la collaboration :
Initialement, le rôle qui était donné au PMO était un rôle de chef des chefs de projets mais sans liens hiérarchiques. Il devait faire de l’assurance projet et s’assurer que tous les chefs de projets faisaient bien leur travail, de la manière souhaitée. Il est vu par les collaborateurs des équipes projets comme le chef de projet qui part frimer en Codir/Comex en jouant le rôle d’inspecteur des travaux finis.
Sans tomber dans des clichés de bas étages, le positionnement et rôle de contrôle donné au PMO, ne favorise pas l’engagement et la bonne entente, particulièrement quand les chefs de projets jouent ce rôle en plus de leurs activités principales.
On a donc mis en opposition ces effectifs avec les PMO, ramenant les dysfonctionnements sur le travail mal exécuté des chefs de projets, toujours dans une dimension top/down qui ne donne pas envie aux collaborateurs de s’investir tout au long d’un projet.
Pour aller plus loin sur le sujet, consultez notre article sur la relation du PMO avec le chef de projet.
En parallèle des dysfonctionnements dans les collaborations des équipes et l’engagement, beaucoup de ces PMO ont un coût élevé, particulièrement quand ils sont dépêchés en externe.
Le PMO passe son temps à faire du suivi, de la relance des tâches et des reportings d’activités ainsi que dans la collecte des informations ainsi que l'application d’un formalisme projet permettant la visualisation en portefeuille. Si 50% du temps d'un pmo c'est de faire un power ppint, ça fait cher le ppt !
Il s’agit donc d’un travail de secrétariat et diffusion d’information inter-services qui coûtent cher, sachant que néanmoins beaucoup de ces PMO ont une culture et connaissance projet qui peut et doit profiter à tous dans les projets de transformation. Pour reprendre ce célèbre proverbe chinois : “si tu donnes un poisson à un homme, il mangera un jour, mais si tu lui apprends à pêcher, [...] il mangera toute sa vie.”
Et si c’était ça le bon rôle du PMO ? aider les collaborateurs et l’entreprise à monter en compétence.
Avec le nombre de projets et de chefs de projets grandissant, toutes ces nouvelles activités échappent à la mécanique des silos. Et ces nouveaux investissements grimpent en flèche, suffisamment pour donner envie au top management d'avoir plus de contrôle sur la conduite des projets. A ce titre, le chemin souvent emprunté est celui du contrôle des tâches et des actions, pensant que le secret vers une conduite de projet efficace est majoritairement une histoire d'organisation de tâches et de choix de méthodologie de projet (ex : Prince2, Scrum etc.).
Le plus gros problème avec la volonté du “plus de contrôle” c’est qu’il nuit directement à l’engagement des collaborateurs dans les projets transverses, qui sont souvent sollicités ou volontaires en mode best effort.
Plutôt que de rajouter une charge supplémentaire et relancer les collaborateurs pour les faire rentrer dans un formalisme pour lequel ils n’ont pas toujours l’habitude, le PMO peut être au contraire utilisé par les entreprises pour former et soulager les collaborateurs dans la gestion méthodologique des projets et enlever une majorité des contraintes qui leurs sont imposées en termes de reporting et de formalisme par des processus et outils simple pour que les chefs de projets passent plus de temps à faire ou apprendre à mieux faire plutôt qu’à expliquer ce qu’ils font.
Si on rend le processus plus facile, plus sain et qu’on s'affaire à ce que les collaborateurs soient plus motivés par les projets (grâce au SRR dont on parlera plus loin notamment) alors rassurez-vous les informations nécessaires seront renseignées.
Sur ce thème Bertran (CEO d'Airsaas) poursuit :
Nous citons ici qu'un exemple pouvant être responsable de dysfonctionnements dans l'organisation et le management des projets de transformation. A ne pas confondre avec les causes d'échec d'un projet comme le rappelle l'article du Journal du Net sur Airsaas :
Selon l'étude Pulse of the profession 2018 du Project Management Institute, 70 % des projets ont tendance à échouer. Les trois principales causes de l'échec d'un projet étant :
Les deux plus gros obstacles à la réussite d'un projet sont la communication (59 %) et la responsabilité (29 %) des intervenants.
Un grand virage se dessine sur ce rôle de PMO, passant du contrôle de l'exécution des tâches, relance des collaborateurs, et chasse aux reporting, vers un rôle de mise en place d'une culture projet adaptée à l'entreprise, permettant de clarifier et créer une vision désilotée.
Alexandre Franchino, PMO chez Efi Automotive l'explique très bien :
C'est suite à des échanges comme celui-ci qu'on se rend compte des mutations du rôle de PMO qui arrive à transformer la culture d'entreprise de relations de fonctions supports (des DSI/Inno etc.) vers des relations de business partners avec les métiers et grâce notamment au passage de PMO contrôle et suivi de tâches à un rôle d'animation d'une communauté.
Quand une nouvelle culture projet est adoptée par l'entreprise, comme celle de la collaboration transverse et équipes projets pluridisciplinaire au service des objectifs stratégiques de l'entreprise, on constate un nivellement par le haut au sein des équipes en termes de compétences et de connaissance métiers. Tous ces éléments génèrent une efficacité opérationnelle accrue et augmentent la capacité de l'entreprise à se transformer rapidement.
Apprendre à réapprendre et à s'adapter aux évolutions technologiques vient empêcher le statu quo de s'installer, vrai poison face à l'accélération de l'innovation.
De manière plus concrète, cela permet d'harmoniser les démarches projets, d'optimiser les efforts, les ressources ce qui amène à une gestion de portefeuille projet performante et pragmatique. La solution réside en grande partie dans l'implication et l'engagement de tous.
Alors comment le PMO peut-il aujourd’hui impacter plus positivement la culture projet et la collaboration ?
Si un PMO qui possède une vision globale des portefeuilles projets, qui est en contact avec les collaborateurs des différents services, arrive à un constat que les projets échouent par manque de compétences ou d'investissement des chefs de projets et qu’il n’a pas de pouvoir autre qu’en reporter aux directions régulièrement, c’est soit qu’il n’est pas à la bonne position dans l’entreprise pour agir soit qu’il ne fait preuve d'aucun leadership.
Il est important dans une position comme celle du PMO, pour qui la gestion de projet est intrinsèquement son métier et son domaine de compétences, d’aider les autres et de prendre la responsabilité de montrer aux collaborateurs tout ce qui pourrait les aider dans leur conduite de projets.
Le PMO est là pour faire grandir l'organisation.
Comme la majorité des projets de transformation aujourd’hui ont un aspect digital, on mandate souvent les DSI pour se charger de ce chantier. C’est devenu presque tout naturel dans l’inconscient collectif.
En réalité, la meilleure position pour le PMO est d'agir depuis l'entité de l'entreprise qui est la plus mature en projet transverse et cela dépend fortement de comment l'entreprise s'est structurée jusqu'alors.
Cette position sera idéale pour diffuser une bonne culture projet, car la légitimité du service en conduite de projet permettra de crédibiliser la démarche du PMO et permettra d’être fonctionnel plus tôt, sans passer par une restructuration/formation importante du service missionné pour la transformation.
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Le nouveau PMO prend une place plus importante dans les enjeux stratégiques de l'entreprise en jouant un rôle central dans la transformation, on sait que la transformation génère de la résistance aux changements, et avec changement et résistance, peuvent apparaître des guerres d'égo, le PMO doit anticiper et adopter une posture et définir une position qui évitera ces dynamiques (communication qui devra être appuyée par le top management).
Pour aider au mieux les collaborateurs, il doit savoir faire preuve d’empathie, accompagner les équipes projets et faire preuve d’anticipation. Il doit être identifié comme quelqu’un qui est là pour aider, pour faire bouger les lignes en faveur des équipes projets. Il doit également tenir compte des dynamiques entre les collaborateurs et respecter les liens hiérarchiques existants. Ce n’est pas en sapant l’autorité d’un collaborateur que le PMO arrivera à collaborer sainement, même s'il se trouve qu’il a raison.
Faire preuve de pédagogie, savoir mettre un cadre de confiance permettant d’exprimer des désaccords tout en sachant mettre la forme, on ne cherche pas le consensus ici, mais simplement à faire preuve de considération.
On a souvent entendu des retours métiers n'ayant pas de bonnes relations avec les DSI ou avec les PMO :"Ah! il arrive, celui qui va m'expliquer comment je dois faire mon travail et ce que je dois utiliser”.
Pour rappel, ce n'est pas aux métiers de s'adapter aux outils mais aux outils de s'adapter au métier, (même si les outils peuvent faire changer des métiers ! ) le PMO doit être un "enabler" de solutions et de projets, mais pas un frein. Et il n'y a pas de place pour l'ego dans la transfo.
Aussi, de nos jours, le PMO peut s'inspirer de la culture Produit, où les Product Manager ont bien compris que la seule vérité c'est le marché, et les seuls sachant, les utilisateurs...
On dit souvent qu'une des raisons qui génèrent de l'inertie dans une grande entreprise, est la lourdeur des process en place, on les compare souvent à la culture startup et à son agilité.
Le fonctionnement de projets transverses mis en place par le PMO doit permettre de se mettre en action dans un environnement allégé en termes de process, de culture et d'outils. S'inspirer des fonctionnements agiles des startups quand on est en mode projet et réduire l'impact de l'industrialisation en lissant les procédures tout au long du projet (d'où l'importance de création d'une vision projet désilottée)
Le PMO doit pouvoir assister les métiers en tant que business partner pour les aider à répondre à leurs problématiques et besoins en facilitant les moyens pour eux de conduire les projets et créer des précédents grâce aux premiers projets pour que les collaborateurs gagnent en efficacité et autonomie.
Une problématique principale à gérer quand on amorce des projets transverses et collaboratifs c'est l'engagement en "best effort" des collaborateurs clés. Et le PMO joue un rôle afin d'aider à aménager, en accord avec les directions, du temps dédié aux projets transverses, ainsi qu'en parallèle, aider à mettre en place un fonctionnement qui permet de limiter les réunions en cascade et faciliter l'accès à l'information pour les parties prenantes.
Le travail asynchrone et les outils collaboratifs sont des exemples de moyens pour y arriver.
Un pas important vers un changement de culture transverse, est de favoriser le sentiment d'avoir de l'impact dans l'entreprise pour les collaborateurs et que de s'impliquer dans de nouveau projet ne paraisse pas simplement comme une somme de contraintes et de formalisme en plus. Il faut pouvoir s'éclater dans ces projets et investir dans une dynamique positive où on valorise l'action, les succès, mais aussi investir dans le droit à l'erreur, particulièrement dans le cas de projets innovants.
Pour cela il faut libérer du temps aux équipes projets partout où ne réside pas la valeur de leur implication (comme le reporting manuel, les process lourds, réunion en cascade etc.) Le PMO doit mettre en place une suite de principes et d'outils permettant aux équipes de se concentrer sur les éléments de fond des projets.
Pour soutenir cette culture le PMO et les directions métiers peuvent s'appuyer sur trois moyens et principes :
Le Portfolio Project Management est une approche permettant d'orchestrer et prioriser les projets. Cette approche permet d'examiner les risques/récompenses de chaque projet, les budgets disponibles, l'estimation des temps projets et les résultats/bénéfices attendus.
C'est dans ce groupe composé des décideurs de l'entreprise, mené par le PMO, que les directeurs et sponsors vont évaluer les ROI, bénéfices et priorisation de chaque projet pour déterminer la meilleure façon d'investir, capital et ressources humaines de l'entreprise.
Cela dit, suite aux nombreux REX, ce fonctionnement-là aussi subit des mutations, et il s'agit d'ajouter aujourd'hui à cela, un management des projets par l'engagement et suivre les jalons et les décisions, plutôt que le suivi micro des tâches et du temps passé.
La stratégie PPM est un enjeu clé dans la prise de décision et la communication et permet d'éviter une grande partie des causes d'échecs des projets, il est primordial de bien définir les principes de gouvernance et les outils concernant le portefeuille projets car c'est là où souvent ça pêche.
Le People-Process-Tools, (vous avez cru que nous allions parler de PowerPoint ? ;-) ) souvent appelé "le triangle d'or", consiste en une stratégie pour optimiser les relations entre les collaborateurs, les process et les outils.
Vous avez besoin de collaborateurs pour faire le travail, de process qui rendent le travail plus efficace et d'outils qui rendent le travail plus efficient et participent à l'automatisation des process quand cela a du sens.
N'hésitez pas à lire plus sur le PPT, qui est un concept très bien documenté par ailleurs
Ce concept (pour Sens - Rôle - Rituel), a beaucoup de bénéfices pour changer la dynamique issue des projets transverses : limiter le best effort, améliorer la collaboration transversale, créer une culture projet positive et efficace et structurer cette activité autour de l'engagement
Pour les outils, on peut découper la mise en place en deux niveaux d'actions et quelques principes :
Il est inefficace voire contre-productif de vouloir imposer un outil ou une méthodologie de gestion de projet spécifique à toute l'entreprise. Chaque métier peut avoir une organisation, une sensibilité et un workflow différent des autres avec un besoin d'outils spécifiques à leurs métiers et l'important c'est que chaque service utilise des méthodes et outils adaptés avec lesquels ils sont à l'aise si vous voulez qu'ils soient efficaces. Par exemple on utilisera pas le même outils de gestion de projet en marketing qu'en développement informatique.
Pour les équipes projet transverse, le PMO a le choix entre adopter un outil de gestion de projet déjà connu et utilisé par les équipes s’il est adapté et collaboratif ou être force de proposition sur un outil de gestion de tâches, sachant qu'il devra faire en sorte que le renseignement des informations soit le plus simple possible.
En revanche c'est à ce niveau d'information qu'il y'a besoin d'avoir un accès à l'information standardisé. On sait que les décisions qui prennent trop de temps comptent parmi les causes d'échecs identifiées des projets. Pour faciliter la prise de décision cognitive de la direction qui switch souvent de sujet, il faut leur donner le bon niveau d'information à la bonne fréquence et surtout de la même manière.
En résumé, il vaut mieux laisser les métiers choisir leurs outils de gestion de tâches et projets, et automatiser la remontée d'information depuis ces outils vers une interface de gouvernance et reporting macro des portefeuilles projets en mettant en avant les informations clés des projets que les directions ont besoins de connaître.
Airsaas a été conçu en se basant sur tous ces REX d’entreprises actives dans la transformation afin de faciliter le reporting et la gouvernance projet, un outil parfaitement adapté pour donner les informations nécessaires aux directions dans un portefeuille projet sans imposer trop de formalisme aux collaborateurs. Il s’est construit autour du principe qu’aujourd’hui la conduite de projet doit s’opérer en favorisant l’engagement des équipes et la facilité d'accès à l'information pour les décideurs.
Pour les ressources, il vous faut aménager du temps aux talents et personnes clés de l'entreprise, mettre les bonnes ressources dans la démarche projet, ne nécessite pas toujours de staffer un nouveau service ou de profils projets partout dans l'entreprise.
Cela peut s'opérer aussi en libérant du temps grâce à l'automatisation/amélioration de certains process métier ou en staffant de profils expert dans les branches métiers afin que les personnes clés puissent s'impliquer dans les projets transverse (idéal serait de 10 à 20% de leur temps au début) et diffuser la culture dans un second temps au reste de l'entreprise.
Maintenant cela ne doit être qu'une première étape pour limiter l'impact du best effort, le meilleur moyen est de former et de diffuser graduellement et en continue dans l'entreprise cette culture projet, afin que tous les projets ne reposent pas sur ces personnes clés et que l'entreprise dans sa globalité devienne plus agile.
Il faut aussi qu'au niveau de l'exécutif on investisse dans cette culture comme enjeu stratégique et alloue du temps en bande passante pour s'assurer de son bon développement.
Vous l’aurez compris, le PMO joue un rôle plus important que jamais dans la transformation et dans la culture projet. Il est au contact de toutes les directions métiers, du terrain. Il assiste à beaucoup de décisions structurantes et stratégiques pour l’entreprise. Par nature, son poste le pousse à une curiosité intellectuelle qui le conduira vers une meilleure compréhension du fonctionnement global des entreprises.
S'il prend le leadership sur la culture projet et la conduite du changement, qu’il sait comment manager sans liens hiérarchiques et qu’il impacte les changements, alors ça ne serait pas surprenant de voir ce genre de profil évoluer sur des postes d’encadrement, de management et de direction.
