Avec la pandémie de Covid-19 et la Guerre en Ukraine, la tension au sein de la supply chain est monté d’un cran, que ce soit du côté des fournisseurs. Dans ce premier podcast, Olivier Fiquet revient sur la relation qu’il entretient, en tant que DSI, avec ses fournisseurs. L’entreprise pour laquelle il travaille est en étroite relation avec des milliers de fournisseurs qui ont des maturités technologiques très différentes. Si certaines ont d’ores et déjà enclenché leur transformation, ce n’est pas forcément le cas pour d’autres qui ont besoin d’être accompagnées. Découvrons quelles techniques Olivier Fiquet qu'il a mise en œuvre pour réduire au maximum la tension de la supply chain.
Face au manque de référentiel et de maturité de ce premier maillon de la supply chain, il est intéressant de voir que la DSI d’un groupe a la volonté d’aider ses fournisseurs à faire des choix technologiques ou à utiliser de bonnes plateformes. Pour tenir les promesses clients en termes de coûts et de délais, Olivier Fiquet et ses équipes souhaitent obtenir le plus d’informations possibles autour de la réception des matières premières. Sans avoir une supply chain numérisée, cela n’est pas possible.
À titre d’exemple, Olivier Fiquet présente son projet : avec l’aide de ses équipes, celui-ci a mis en place un outil spécifique et adapté pour ses fournisseurs. Cette solution a pour but de relancer ces derniers à l’aide de notifications et de mails afin qu’ils puissent envoyer à temps toutes les informations nécessaires quant à l’arrivée des matières premières. Grâce à l’envoi d’une notification au bon moment, les fournisseurs sont informés et peuvent tenir les délais.
En parallèle, l’enjeu au niveau de la donnée est très important. Par moments, les métiers ou les fournisseurs n’obtiennent pas les données nécessaires à temps ce qui brise la supply chain. Dans d’autres situations, elle se retrouve avec un très grand nombre d’informations pas forcément structurées. La difficulté réside dans la sélection et la classification de la donnée, de bien comprendre ce qui est de l’ordre de l’urgent ou de l’important pour que la supply chain soit performante. La relation entre les métiers et les fournisseurs est un pilier pour le passage vers l'industrie 4.0
Daniel Freyd revient sur les trente années où son entreprise a été en constante transformation. Depuis son arrivée, il y maintenant vingt ans, il a énormément travaillé, lui et toutes ses équipes afin de faire évoluer la supply chain. De la modélisation de l’aménagement des pièces à vivre, jusqu’à la pose des meubles, chaque maillon de la supply chain a été accompagné par la DSI :
De plus, selon les périodes de l’année, la supply chain et la chaîne de production sont plus ou moins sollicitées. Avec les autres directions métiers, la DSI prend le temps de trouver des solutions, que ce soit au niveau des ressources humaines (recrutement des opérateurs, formation adaptée, gestion de la main-d’œuvre, etc.), mais aussi au niveau des fournisseurs (prendre également en compte leur calendrier) et de la data (prise de commande, confirmation, suivi).
On voit clairement toute la difficulté et les nombreux paramètres qu’a dû prendre en compte l'entreprise afin d’optimiser la supply chain. Il est impressionnant de voir à quel point que le système d’information est imbriqué dans l’ensemble des étapes de la supply chain pour apporter un maximum d’informations.
Le DSI de Fuji Electric France, Pierre Duriez, nous explique comment sa filiale a réussi à se détacher de la chaîne de production de la société mère en mettant en place sa propre chaîne de production. La branche française de cette entreprise a décidé de faire appel à la DSI pour y parvenir. Les équipes de Pierre Duriez ont porté le lead dans la structuration de l’équipe projet :
Premièrement, il y a eu un travail autour de l’utilisation de briques pouvant communiquer les unes avec les autres. L’objectif est d’apporter une aide aux différents business units travaillant dans la chaîne de production dans leurs tâches du quotidien. Pour choisir ces solutions, la DSI est passée par une veille technologique active, s’appuyant sur de vraies expériences et pas uniquement sur les présentations que peuvent faire les éditeurs. Ils ont notamment testé plusieurs solutions afin de les comparer grâce à des proof of concept et sont allés au contact d’entreprises qui exploitaient des solutions qui les intéressaient. Au lieu d’avoir une solution tout-en-un beaucoup plus complexe à manipuler, il se trouve avec un “SI en légo” dont les briques sont connectées entre elles.
Deuxièmement, il s’est intéressé à la collaboration qui existe entre les différentes entités et ces différentes briques métiers. Dans les deux collaborations, l’enjeu principal est le transfert (envoi et réception) de la data et de l’information. En travaillant autour des flux de données, la DSI a fait en sorte que chaque entité puisse avoir facilement accès aux données qui la concernent. En maîtrisant la donnée, l’entreprise a aussi la possibilité de tracer l’ensemble des faits et gestes de chaque maillon de la chaîne de production. Cela permet d’avoir accès à des reportings ou des tableaux de bords détaillés et donc, de favoriser la prise de décision pour améliorer la performance de la chaîne.
Troisièmement, la DSI s’est penchée sur la question suivante : comment prioriser les projets d’amélioration en continu ? Selon l’importance des projets, ces derniers sont priorisés selon le temps passé à leur réalisation. La projection à très court terme est imposée pour les tâches du quotidien ou pour les problèmes qu’il faut très vite résoudre. La projection sur le moyen terme permet de se laisser un peu plus de temps pour améliorer ou renouveler l’existant. Enfin, la projection sur le long terme permet de lancer des projets structurants (nouvelles fonctionnalités, nouvelles briques, etc.).
DSI du groupe CMR, Serge Maurey s’est longtemps posé la même question : doit-il travailler pour structurer son SI en un seul bloc ou bien que celui-ci est composé de nombreuses briques technologiques ? Plutôt que d’adopter une suite logicielle “tout-en-un” provenant d’un seul éditeur, il se questionne autour des briques qu’il peut utiliser autour d’un ERP centralisé.
Revenons sur l’exemple présenté par Serge Maurey : à son arrivée au sein de cette entreprise, le DSI de la firme s’appuyait sur un ERP central gérant une bonne partie des besoins métiers mais pas tous. En plus de cela, certaines solutions périphériques à cet ERP étaient déjà utilisées par les métiers. En prenant le temps d’analyser son socle SI, Serge Maurey a pris en compte que le SI était déjà sous la forme d’un modèle best of breed. Il a impliqué ses équipes afin de le parfaire.
Deux changements significatifs permettant la mise en place d’un modèle best of breed plus prononcé, remettant en question le périmètre de l’ERP :
Ainsi, on voit que la mise en place d’un modèle monolithe tend à disparaître au profit du modèle best of breed. La véritable interrogation étant de définir le champ d’action de l’ERP et de savoir si l’on propose de plus en plus de briques pour les directions métiers. Cette question semble guider les DSI pour qu'une entreprise industrielle tende vers l'industrie 4.0
Voici un exemple concret de transformation vers une industrie 4.0 : quand le métier et la DSI s’associent et collaborent pour concevoir un service ensemble, pour ses clients. C’est le cas de l’entreprise Sames Kremlin avec la direction marketing & innovation de Thibault Cognon. Ce dernier a sollicité la direction des systèmes d’information de Jean-Stève Hadjistavrou afin d’automatiser le pilotage des robots industriels.
Le double objectif de ce projet est le suivant : remédier au manque d’effectif qualifié et éviter de perdre du temps dans la formation de nouveaux opérateurs. Ainsi, en travaillant main dans la main, le marketing et la DSI travaillent pour le business.
Dans le cadre de cette relation, chaque direction a apporté sa pierre à l’édifice et a accompagné l’autre afin que chacun puisse mettre ses compétences au profit du projet. Le marketing a apporté un maximum d’information à la DSI afin de faciliter son travail en étant présent dans les usines. Cette présence a permis à la direction marketing de prendre les décisions quant à l’avancement du projet. D’un autre côté, la DSI s’est focalisée sur tout l’aspect technologique du projet. Les deux entités ont fait équipe en se posant toujours la même question : qu’est-ce que nous souhaitons obtenir à la fin ?
Les deux entités ont posé ensemble les contraintes techniques et juridiques liées au projet afin d’avancer en connaissance de cause. Le fait d’associer la DSI et la direction métier afin d’atteindre un même but a permis de faire naître un nouveau service client.
Alexis de Nervaux, déjà intervenu dans le cadre du podcast CIO Révolution (ep.16 - “Avoir la double casquette CIO & CDO”) revient dans cette saison dédié à la révolution numérique dans l’industrie. Celui-ci évoque l’un de ses derniers projets qu’il a en tête depuis maintenant plusieurs mois. Ce projet s’appuie sur le constant suivant : éviter la moindre panne machine provoquant des retards dans la production. Par effet boule de neige, les délais ne sont pas respectés, ce qui peut affecter l’image de marque.
La maintenance connectée consiste à anticiper les défaillances machines. En allant au-devant d’une panne ou d’un dysfonctionnement, il est possible d’engager les réparations nécessaires afin qu’elles ne produisent jamais. Bien choisies, les solutions de maintenance connectée constitue une véritable aide pour la prise de décision dans des situations critiques. Bien entendu, pour que cela puisse fonctionner, il faut que la solution choisie soit la plus performante possible, alors même que le parc de machine est très hétérogène. Alexis de Nervaux s’est lancé dans un processus strict de sélection :
Ironiquement, puisque ces tests-là sont concluants tout en apportant un éclairage sur cette technologie aux usines et aux opérateurs, certaines usines ont voulu s’emparer de ce projet beaucoup plus rapidement que ce qu’avait prévu Alexis de Nervaux. Par moments, il est difficile d’impliquer les métiers dans certains projets, mais quand ces projets fonctionnent et ont de l’intérêt pour les métiers, ces derniers prennent le temps de s’y intéresser. Parfois, il peut y avoir un emballement dans le déploiement de la solution, les métiers voulant absolument acquérir l’outil. C’est à la DSI de freiner le jeu et de faire en sorte que le déploiement se passe pour le mieux.
La maintenance connectée et plus largement les outils d' intelligence artificielle ou liées à l' internet des objets sont des exemples concrets prouvant que l'innovation peut aider les entreprises à se transformer.
Le 21 février 2021, l’entreprise Manutan subit de plein fouet le ransomware DoppelPaymer. Sylvain Coquio, DSI du groupe Manutan est revenu sur la manière dont l’entreprise a rebondi après avoir subi une telle attaque. Après une longue restructuration au niveau de sa cybersécurité, Manutan a su se relever et rebondir en s’appuyant sur quatre piliers fondamentaux :
Grâce à un travail concret mené autour de ces quatre piliers, Manutan a réussi à se relever après avoir subi une attaque de grande envergure. Involontairement, cette cyberattaque a également prouvé que toutes les entités de l’entreprise étaient capable de collaborer et de se serrer les coudes pour résoudre des problèmes tout en transformant l’entreprise. La cybersécurité est un enjeu primordial pour l'industrie 4.0.
Dans ce dernier podcast, Emmanuel Artigue, DSI de Toupret, évoque les enjeux SI d’une PME qui se mue en ETI. Il s’agit d’un moment clé de la vie d’une entreprise où l’IT a totalement son rôle à jouer. Grâce à son déploiement à l’international, l’entreprise est en croissance constante depuis près de 20 ans et a réussi à franchir le seuil des 250 collaborateurs depuis peu.
La direction IT d’Emmanuel Artigue tente d’accompagner les filiales de l’entreprise dans leur stratégie de transformation tout en gérant leur hypercroissance. Ces filiales sont semi-intégrées : si certaines d’entre elles ont pris le parti d’intégrer l’ERP de la maison mère, d’autres ont fait le choix d’être indépendantes de par leur taille ou de par la spécificité du marché dans lequel elles sont. Pour essayer de “lutter” contre l’élargissement du shadow IT, Emmanuel Artigue a préféré s’adapter, vivre avec, et accompagner ces entités afin de leur fournir un maximum d’agilité.
Afin d’accélérer la transformation de l’entreprise, il a été obligé d’externaliser certaines compétences, afin de passer de 90 % des compétences en interne à un équilibre parfait entre compétences externes et interne. À terme, il souhaite que près de deux tiers des compétences soient externalisés afin que les équipes en interne puissent se focaliser sur des projets structurants et en lien avec la croissance de l’entreprise.
Pour Emmanuel Artigue, le DSI accompagne ce passage de PME à ETI grâce aux multiples casquettes du rôle qu’il endosse. Il concilie les profils du technologue (en tant que spécialiste de l’IT), du stratège (celui qui va continuellement se demander comment l’IT va apporter à l’entreprise) et de l’opérationnel (pour faire en sorte faire évoluer la culture d’entreprise vers la transformation). C'est avec un DSI pilotant la transformation grâce aux différentes casquettes qu'il possède que les entreprises transitent vers l'industrie 4.0.
