Les organisations ont du mal à planifier et à exécuter les bonnes initiatives, car la gestion de portefeuille ou programme de projets (PPM) n'est pas déployée en tant que processus métier, équivalent a un processus plus traditionnel comme la gestion de projet, la finance, le marketing, les ventes...
"Si vous ne pouvez pas décrire ce que vous faites en tant que processus, vous ne savez pas ce que vous faites" William Edwards Deming Statisticien et consultant en management, le père de ce que l'on appelle aujourd'hui le « Total Quality Management ».
Obeya, Disciplined Agile Delivery (DAD), méthode spotify, SAFe®, Less, devops, scrum of scrum, lean startup, PPM... "En matière de démarche projet, tout le monde se gratte la tête" nous confiait un DSI chevronné.
On le constate au quotidien à travers nos échanges avec vous, PMO/DSI et Directeurs de transformation, la multiplication des projets internes ou externes en parallèle, associée au manque de bande passante ainsi qu’à une déferlante de nouveaux outils et méthodes, rendent très difficile une bonne lecture de la valeur réelle et des usages respectifs d'une démarche projet globale simple, efficace et rentable. Pas le temps de réfléchir, pas envie de changer, difficile d'y voir clair. Le cercle vicieux empêchant l'innovation s'installe !
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Plutôt que d'opposer les démarches gestion de portefeuille vs gestion de projet, la conviction que nous portons chez AirSaas est que l'une ne va pas sans l'autre. Néanmoins trop peu nombre d'organisations ont focalisé sur la mise en œuvre d'une super gestion de projet sans adresser en profondeur la modernisation de la gouvernance et la gestion de portefeuille, comme une de leurs activités stratégiques.
Cet article vous propose de revenir sur les contours des activités de gestion de projet et de gestion de portefeuille projet. Sur les changements culturels et les dépassements structurels à opérer pour adopter une méthodologie de project portfolio management efficace.
Il est important de noter que la gestion de portefeuille projet et la gestion de projet sont deux disciplines distinctes mais complémentaires. Côté usages la gestion de portefeuille projet permet d'assurer que les projets de l'entreprise sont alignés avec la stratégie globale, tandis que la gestion de projet se concentre sur la livraison réussie d'un projet spécifique.
Malgré leurs noms similaires, la fonction du logiciel de gestion de projet et la gestion de portefeuille sont en fait très différentes.
Avant tout, une seconde piqûre de rappel : La gouvernance est l'action de gouverner les hommes. De diriger, décider, guider, checker, réguler et influencer. La gestion de projets quant à elle, est l'action de conduire les projets d'exécuter, superviser, communiquer et contrôler. Un détour par la définition et le sens des mots est toujours utile.
Hormis certaines "product company", dans la grande majorité des PME et ETI tout est projet. Et pas la peine de demander au PMI (Project Management Institute), c'est peut-être l'un des concepts le plus galvaudés de gestion de la plupart de nos organisations.
On le rappelle en passant, la démarche de gestion de portefeuilles de projets vise, entre autres, à équilibrer la capacité par rapport à la demande, à anticiper les risques de deséquilibres entre ressources et capacité à faire.
Dans un contexte de crises et d'incertitudes, de risques, de nombreuses entreprises lancent des programmes de transformation qui sont structurants pour l'organisation en entreprise à long terme mais qui ont pour effet de les déstructurer à court terme.
Les objectifs et projets étant de plus en plus nombreux et transversaux les logiques traditionnelles de priorisation et d'harmonisation des méthodes de travail marchent plus difficilement. La gestion de programmes de transformation "patine" très souvent. La stratégie aussi !
Trop de différences entre les reportings et démarches projet nuit gravement à la lecture des priorités et à votre stratégie.
L'un des principaux problèmes rencontrés par les DSI est l'adaptation au changement.
« Vous ne pouvez pas penser à tout – personne n'aurait prédit que la pandémie aurait l'ampleur et la durée qu'elle a eue. Mais les organisations peuvent faire face au changement en construisant quelque chose de flexible, en brisant les silos et en créant un travail interfonctionnel. »
Sheri Rhodes, ZDNet France, extrait de La tech s'enlise, comment les DSI peuvent se libérer ?
Une approche trop focalisée sur la gestion de projet vs portefeuilles de projets limitera la capacité du groupe à :
L'enjeu est de sortir du cercle vicieux. "Silos d'infos -> Frustration équipes -> Désengagement".
L'objectif est de "craquer" les silos du project monitor "à la papa"et donner aux équipes projet un outil commun pour avancer ensemble avec des indicateurs clés de réussite (intégré à Teams, Slack, etc.).
Disposer d'un (bon) tableau de bord global (ou project monitor, dashboard, hub de pilotage - appelez le comme vous voulez) est indispensable pour accélérer votre transformation. Dans ce domaine, plusieurs approches de tableau de bord existent du plus simple au plus chargé.
En se concentrant sur les aspects macro des projets, AirSaas permet aux différents acteurs de l'entreprise de coopérer efficacement dans la gouvernance des projets. Il facilite un pilotage des projets par la valeur avec une vraie collaboration des équipes ensemble vers un même objectif.
Avant tout, pour réussir votre implémentation nous vous proposons de vous intéresser à l'enjeu, du storytelling de votre démarche. En véritable politicien... de la bonne cause vous aurez à vendre cette démarche hybride vous-même, puis à outiller vos ambassadeurs pour la "revente" de celle-ci.
Appelez-le comme vous le voulez : portfolio marketing, storytelling, media training… en tout cas choisissez quelque chose qui finit en -ing.
L'objectif sera bien de cadrer auprès de vos interlocuteurs la portée et la différence de la définition gestion de portefeuille de projets vs gestion de projets. Ce que cela va délivrer.
Pour vous convaincre de l'utilité de cet exercice il vous suffira de réaliser un « crash check-test » de la compréhension réelle que chacun de vos chefs de projets à de ces notions ! Même après un kick off général, un super power point, un coaching d'organisation, un POC pilote ou tout le monde semblait avoir compris...Les taux de mémorisation sont parfois faibles. Ne désespérez pas - pratiquez !
Oui c'est nouveau ! Rappelez-vous les débuts des e-mails, des Teams, Slack, logiciels de gestion, CRM, etc. tout est normal. L'enjeu c'est de créer une nouvelle culture pour faire bouger la structure de votre organisation.
Parmi les solutions conseillées, nous vous recommandons donc de vous équiper d'un micro kit de com pour vous-même et pour vos ambassadeurs.
Une fois ces éléments de résumé de la démarche calés. N'hésitez pas à réassurer en partageant ce que n'est pas le portfolio management. Ce n'est pas de la gestion de projet - c'est de la gouvernance.
Il ne suffit pas d'un plan stratégique tous les 3/5 ans, il faut le faire vivre ! Dans une organisation l'alignement continu des parties prenantes est la clé. Sur ce point, le leadership du DSI est une des leviers. C'est à lui, en tant que pivot de la transfo. de proposer non pas un tableau de bord de pilotage des risques, du budget et de la sécurité... mais bien une plateforme attractive, simple, commune permettant :
Les idées deviennent porteuses lorsque nous y adhérons tous, les concrétisons et les respectons une fois qu'elles sont opérationnelles. La mise en œuvre de la gestion de portefeuille en tant que processus métier est une "révolution culturelle" pour votre organisation et nécessite une prise en compte et conduite du changement forte auprès des parties prenantes.
Pour limiter les risques, le sponsoring fort de la direction générale sera déterminant dans ce processus d'alignement. Le management doit être en mesure de percevoir comment cela améliorera son activité. Une introduction à la définition de ces concepts, une démonstration de l'application PPM et une présentation de quelques cas d'utilisation sont des prérequis pour mettre tout le monde en phase. Une fois l'alignement réalisé, un comité de direction du changement doit être créé, chargé de faire vivre la démarche et avoir un effet de levier autour de la solution PPM.
Un PPM - portefeuille de projets est une application d'entreprise, ce qui signifie que l'implémentation et le déploiement doivent être gérés et pilotés comme tels. Si cet objectif et principe ne sont pas respectés, la probabilité que les équipes et utilisateurs finaux n'adoptent pas la solution est élevée.
Avec la prise en main de l'outil de PPM, la mise en œuvre doit être axée sur les processus métier liés à votre gouvernance, vos rituels et vos rôles modèles. Ces quatre composants doivent tous entrer en jeu en même temps. Ces projets de modernisations ont tendance à échouer lorsque l'accent est mis principalement sur l'application vue comme un des logiciels de gestion de plus.
Les organisations se précipitent sur les fonctionnalités du produit logiciel sa qualité ou son défaut, et oublient l'importance du management derrière les outils. C'est ici que la question du rôle clé d'un nouveau logiciel PMO au sein des équipes sera centrale.
Inutile d'attendre d'avoir la bonne taille d'entreprise, le bon le chiffre d'affaires, la bonne maturité en gestion de portefeuille projet... Toutes les ressources et le budget que vous allez économiser en améliorant votre gouvernance couvriront votre investissement.
Lorsque la solution de portefeuilles de projets est mise en ligne, c'est le début d'un nouveau départ. L'équipe de projet et l'entreprise doivent se concentrer principalement sur l'adoption par les utilisateurs. De la même manière que pour un déploiement logiciel, c'est une bonne idée de traiter ce projet comme le développement d'outils pour des clients. D'avoir un objectif, un chef de projet, sponsor, référent métier, etc.
Dans ce domaine le cycle de vie, d'apprentissage et d'ajustement est au moins égal à 6 mois. L'organisation doit passer par chaque étape, compléter les sessions de leçons apprises et les étapes d'optimisation, avant que le projet puisse être déclaré un succès et s'intégrer dans le run des process de votre DSI.
Dernier point de vigilance, qui dit transformation de votre gouvernance et PPM, dit aussi décommissionnement des systèmes obsolètes on pense à Excel, au logiciel de programmes de gestion, mais pas que, aussi les comités et rituels – comment déployer une transformation interne sans avoir la vue finale et totale sur les chantiers ? Il faut boucler la boucle.
La réponse à cette question est simple finalement... ce sont deux usages complémentaires. L'un ne peut fonctionner efficacement sans l'autre. La gestion de portefeuilles de projets doit être adressée comme un process métier critique pour les organisations qui ont l'intention de croître, d'accélérer et de s'améliorer sur leur marché.
Le portefeuilles de projets un outil de plus ? Non ! Bien mené, c'est une amélioration et une simplification de votre logiciel de gestion de projets. Cette évolution aidera les dirigeants à gérer la priorisation des projets, la répartition des ressources humaines et financières, le retour sur investissement, la prise de décision, la mise en place du projet, sa planification, ses risques, sa qualité et ses délais. Tout un programme !
Dans les années qui viennent, les outils de gestion de projet et de gestion de portefeuille projets continueront d'évoluer en fonction des besoins des entreprises, pour la gestion de programme de transformation. En combinant les deux outils et approches de manière efficace, les entreprises peuvent mieux aligner leurs projets sur leurs objectifs stratégiques, améliorer la qualité de gestion des ressources et accélérer sur la gestion de programme de transformation. On arrive enfin à une gestion de programmes et projet augmentée !