Et si on se l'avouait franchement : parfois, les organisations n'arrivent plus à gérer leurs priorités. Parfois, les directions générales ont une vision partielle de l'utilisation des ressources et de la performance des projets, parfois les nouvelles demandes de projet sont validées sans même savoir si la capacité à délivrer est réaliste...et enfin parfois...le lien entre le business plan de l'IT et celui de l'entreprise est clairement déconnecté !
Est-ce que ça vous parle ?
Oui, les organisations d'aujourd'hui ont un besoin vital, à la fois d'outils modernes ET d'une approche différente pour gérer leurs plans de transformation et portefeuilles de projets associés !
Wikipédia nous le rappelle : La gestion de portefeuille de projets est la discipline traitant des projets d'un point de vue général dans un but de sélection et d'arbitrage. Alors que la gestion de projet s'attache à « bien faire les projets » - domaine de l'opérationnel -, la gestion de portefeuille de projets vise à « faire les bons projets » - domaine du décisionnel.
Une gestion plus simple et efficace du portefeuille projet est essentielle au succès de toute organisation, car elle aide à décider ce qui est financé et ce qui ne l'est pas. Elle aide à voir ce qui est réaliste et ce qui ne l'est pas. Elle aide à distinguer ce qui va à l'encontre de l'alignement stratégique et des priorités et ce qui le favorise. Bref, ce qui est efficace et ce qui ne l'est pas...
En effet, les entreprises doivent trouver des moyens d'atteindre un équilibre entre investir dans les opérations quotidiennes et prendre des initiatives stratégiques pour se transformer.
Oui, mais comment mettre l'accent sur la sélection d'initiatives qui maximisent (vraiment) la valeur apportée à l'ensemble d'une entreprise ?
De nouvelles démarches de Portfolio Management - Gestion de portefeuille projet existent justement pour faciliter et développer les capacités de décisions, d'exécution et de coopération de nos organisations, les rendre plus efficaces !
Problème...ce sont de nouvelles démarches justement. L'ancrage d'années de micromanagement de projet "à la tâche" est très fort. Vous installez un outil macro...et on vous ramène au suivi des actions ! ....Ce dossier est justement là pour vous aider à user de pédagogie et de patience pour non pas vous lancer dans la politique mais embarquer au juste niveau de compréhension toutes vos parties prenantes.
À l'image d'un portefeuille boursier...choisir où investir votre budget et votre temps n'est pas une mince affaire. Nous avons recueilli les témoignages et retours d'expérience de DSI, chefs de projet, PMO et Directions générales. Découvrez leurs approches innovantes et pragmatiques dans ce grand guide du portfolio management qui vous conduira en prime vers la découverte d'articles thématiques pour approfondir chacune des pratiques présentées.
Bonne lecture.
Un programme = un groupe de projets dont le nom doit parler à tous.
Le programme ERP, SI Finance, ERP ne fera jamais rêver !
Un outil de portfolio management adapté à la transformation des organisations vous permettra de publier votre programme, d'y "ranger" vos chantiers et projets afin qu'ils contribuent à un ensemble clair pour tous. Un sens commun disponible "à la demande" pas seulement lors des projections de powerpoint en copil.
Il faut en effet que les collaborateurs sachent où trouver, quand ils en ont besoin, en self-service presque, un sens commun dans leurs actions, des repères. Avant de s'adapter et se transformer il faut déjà se repérer. Ce sont bien eux, les collaborateurs qui auront un impact significatif dans le projet, qui lui-même à un impact significatif dans l'évolution de l'entreprise.
Au delà de l'effet "marketing", on retrouve ici l'allégorie du tailleur de pierre, ce conte qui traite de la relation au désir et au plaisir ! Selon le sens qu'on y met, deux rapports au travail s'opposent : «Je fabrique juste un mur. ». VS « Je suis en train de construire une cathédrale ».
La communication continue des enjeux stratégiques joue donc un rôle de levier et les collaborateurs doivent trouver du sens dans les nouvelles actions au regard de leur mission principale, ils participent souvent à un projet qui égale ou dépasse en importance pour l'entreprise les enjeux de leur mission principale. C'est du sens que naît l'engagement, et chaque partie joue un rôle déterminant.
Pour aligner le métier, la direction générale et l'IT autour d'une vision commune appuyez-vous sur : AirSaas : un outil PPM nouvelle génération - Logiciel ppm
Tendre vers une (vraie) réduction des délais de développement, générera plus de potentiel de progrès que les autres approches.
Agilité, accélération digitale, "ubérisation", les rythmes d'innovations sont désormais plus rapides ! Oui on assiste lentement mais sûrement à la fin des schémas directeurs / roadmap des systèmes d'information à 3 voire 5 ans que nous connaissions.
Car oui, le rythme des projets de votre roadmap, ça compte !
Dans une organisation optimale, un projet ne devrait pas dépasser 3 mois. C'est un challenge !
Les sceptiques vous diront :
Les "précurseurs" rétorqueront :
À vous de trouver votre nouveau découpage et rythme cible pour les durées “recommandées” de projets de votre portefeuille projets.
Pour aller plus loin et moderniser votre gouvernance découvrez l'article : Trois innovations et tendances qui bousculent la gestion de portefeuille de projets.
Ça veut dire quoi exactement être "key user", "chef de projet", "référent métier", project managers ou "sponsor" ? Dans le contexte de votre organisation ?
Quels sont les pouvoirs et les devoirs de chacun dans la gouvernance et la gestion de projets au sein de votre entreprise ? Sans règle du jeu, personne ne sera responsable de rien !
Alan Zucker, directeur fondateur de Project Management Essentials, déclare que la définition des rôles pour les individus et les groupes est une première étape importante. "De nombreuses organisations ne parviennent pas à établir des attentes au début, ce qui conduit à la confusion et aux conflits sur toute la ligne."
Il appelle trois questions clés à poser :
À l'image de Scrum, la culture "lean-agile pose des rôles clés. À un niveau supérieur, dans les portefeuilles projets on a également à adresser ce travail de définition des redevabilités associées aux rôles.
Expliquer les prérogatives de chaque membre du projet c'est la base mais c'est parfois invisible dans les outils du quotidien !
Pour simplifier la définition et la tenue des rôles de chacun dans un projet on a amélioré cette fonction dans AirSaas. Vous allez pouvoir à la fois définir qui fait quoi et aligner tous les intervenants sur ce qui est attendu de chacun.
Lors du cadrage ou de la vie du projet, vous pouvez ajouter :
✔️Soit des personnes et ensuite leur assigner un rôle
✔️Soit des rôles dans lesquels vous allez ajouter des personnes
Au-delà du fait d'assigner un rôle type à quelqu'un...une phrase donnera du contexte sur chacun des rôles dans le projet. Elle permet d'aligner tous les intervenants sur ce qui est attendu de chacun. Cette définition est bien sûr paramétrable dans AirSaas, en fonction de la culture de votre organisation.
Pour tester autre chose qu'une matrice RACI qui sera oubliée dans les diapos d'un kick off....j'essaie AirSaas, l'outil de gestion de portefeuille qui modernisera votre gouvernance !
Pour poursuivre et approfondir votre approche nous vous recommandons la lecture de l’article suivant : Le Lean Portfolio Management pour aligner en continu la direction générale, l’IT et les métiers
Vous connaissez les rituels SCRUM, des rituels des repas de Noël, des anniversaires, d'Halloween, de la cérémonie du thé…Il est temps de s'intéresser de plus près à vos rituels de gouvernance projet.
Rappel : un rituel est un ensemble des règles et habitudes fixées. À ne pas confondre avec une routine qui est une habitude mécanique, irréfléchie, et qui résulte d'une succession d'actions répétées sans cesse.
On pense en particulier aux réunions routinières !
En gestion de portfolio management la mise en place de nouveaux rituels sera l'une clé de votre transformation culturelle réussie (avec les rôles et le programme).
À vous PMO, DSI,….de vous accorder avec vos équipes concernées pour « dessiner » et nommer ce nouveau flux de travail particulier qui embarquera vos nouveaux rituels de gouvernance et facilitera la transformation de votre entreprise.
L'enjeu sous-jacent est bien de développer de nouvelles habitudes de décisions, communication et coopération, de la journée à l'année !
Ce qui compte ensuite, c'est la régularité. De donner et tenir le rythme de ces routines.
À titre d'illustration, nous vous proposons ci-dessous une série de pratiques de management, mise en place dans un contexte particulier à une organisation.
Pour créer vos propres rituels et réussir à ancrer ces nouveaux comportements, faites vous aider par une plateforme !
Bye bye Email, Excel ! L'assistance au pilotage de portefeuille est à votre portée : Portfolio management : Pourquoi il faut en finir avec excel !
Une fois le sens, les responsabilités et rituels clarifiés... il restera à s'accorder sur l'ordre des choses... À prendre le temps de vous accorder pour définir ce qui est vital (et ce qui ne l'est pas). Même si ça vous prend des mois à faire avancer cette notion avec tous les membres du codir ça vaut la peine d'investir votre énergie et d'être pédagogue ! De toute façon, d'une façon générale, rien qu'avec les projets vitaux les capacités de travail des équipes sont déjà surchargées !
La hiérarchisation des projets - en les désignant comme ayant une importance élevée, moyenne ou faible - est une pratique courante au sein des organisations. Cependant, Alan Zucker, directeur fondateur de Project Management Essentials, nous rappelle avec humour que la direction a tendance à classer la plupart (voire tous) les projets comme hautement prioritaires. "Ce type de système à lui seul ne permet pas d'allouer de manière appropriée les ressources financières et humaines rares."
Il recommande une étape supplémentaire de classement ordinal, dans laquelle les chantiers sont répertoriés dans l'ordre de leur exécution : premier, deuxième, troisième, etc. "Cela oblige les dirigeants à réfléchir à des compromis et à prendre des décisions difficiles sur les projets (vraiment) les plus importants pour l'organisation."
Vous connaissez le syndrome du HIPPO ? Acronyme anglais signifiant Highest Paid Person's Opinion. Autrement dit les opinions de la personne la plus hautement placée hiérarchiquement dans les membres du comité ont une tendance naturelle à être retenues.
Une des astuces basiques pour tenter d'éviter ce biais en project portfolio management peut consister à demander au chef présent au comité de pilotage de parler en dernier à chaque tour de table...
De nombreux gestionnaires de portefeuilles de projets tombent en effet souvent dans le piège de favoriser certains sujets, ce qui peut fausser la réussite perçue de votre project portfolio management. Ces travaux sont généralement ceux dans lesquels le manager s'investit personnellement, et, hasard incroyable, le manager leur accordera probablement plus de temps et d'attention.
Le résultat : les projets favorisés sont moins susceptibles de rencontrer des problèmes ou de souffrir de négligence. Cependant, être trop myope à propos des thèmes favorisés peut entraîner la souffrance d'autres projets du portefeuille et faire face à des défis qui, autrement, pourraient être évités s'ils recevaient la même attention.
Pourquoi ajouter ce projet au portefeuille alors qu'il est à 10 jours et que tout se passe bien ? On entend encore trop souvent les DSI/PMO et chefs de projets dire ça.
Au total, le volume de jours hommes cumulé de ces petits projets invisibles, sorte de shadow project management, est sans doute égal ou supérieur à celui des projets dits moyens!
L'idée derrière est de valoriser ce qui fonctionne. De valoriser les trains qui arrivent à l'heure. Les pilotes qui savent faire vs ceux qui font savoir.
Autre rappel de bon sens : Travailler sur de nombreux projets hautement prioritaires en même temps peut entraîner des problèmes importants en project portfolio management et en particulier : l'inefficacité !
Cela signifie que vous ne pouvez pas terminer ce que vous n'avez pas commencé et que vous ne devriez jamais commencer ce que vous ne vous êtes pas engagé à terminer. CQFD !
De nombreuses organisations se concentrent en effet davantage sur « faire décoller des avions » que sur leur atterrissage », explique Alan Zucker, directeur du Project Management Essentials (encore lui). En d'autres termes, ils se concentrent sur le démarrage des projets mais ne prêtent pas autant d'attention à leur suivi, jusqu'à leur achèvement.
Plutôt que de démarrer un grand nombre de projets qui pourraient ne pas atteindre la ligne d'arrivée, Zucker note que se concentrer sur l'achèvement se traduit par de meilleurs résultats pour l'organisation. "Minimiser le nombre de projets simultanés permettra d'accélérer le travail, ce qui signifie que vous pourrez voir plus rapidement la valeur générée par ces projets."
Mieux décider de "faire les bons projets"...voici la promesse de cette catégorie d'outils et de pratiques en project portfolio management ! Oui, on entre ici en pleine subjectivité ! C'est pour cela que nous vous proposons de prendre connaissance de l'article :Gestion de portefeuille de projets : Comment sélectionner les bons projets ?
Vous avez modernisé votre gestion de projet...c'est un super début ! Remontez maintenant d'un niveau pour améliorer la gouvernance de vos programmes de transformation.
Centralisation des données, décisions, cadrage et suivi de l'exécution, les outils peuvent vous assister dans le pilotage du portefeuille projet. Avec une plateforme de project portfolio management comme AirSaas au sein de votre entreprise vous disposerez de cinq bénéfices :
Pour "déboulonner" les préjugés sur les seuils de maturité nécessaires pour aborder les démarches de gestion de portefeuille projet, nous vous proposons de découvrir :
👉 Les cinq niveaux de maturité en gestion de projet pour une entreprise. Du niveau de base à 🥋l'avantage concurrentiel.
👉 Les 7 arguments contre/pour mettre en place une démarche de portefeuilles de projets dans une organisation pas assez "mature" en gestion de projets.
🚨 Spoiler : n’attendez pas que votre entreprise soit “mature” en gestion de projet pour lancer une démarche de gestion de portefeuille, sinon elle ne le sera jamais !
👉 En prime, on a demandé à une PMO membre de la communauté Pro de la Transfo. son retour d’expérience sur la mise en œuvre de la fonction Bureau des projets dans une structure à faible maturité projet. (Merci 🫶 Constance)💡
" À la manière d’un sachet de thé dans de l’eau chaude, vous infusez progressivement dans l’entreprise la culture projet, de la gestion de projet au PPM, vers l’excellence opérationnelle."
Pour approfondir ces trois points, je découvre l'article : Le portefeuille projets pour faire grandir les collaborateurs et l'organisation
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Un outil de project portfolio management aussi simple soit il nécessite un minimum d'accompagnement dans l'animation de la démarche. C'est bien sûr en partie le rôle du management de partager le sens, les attendus, les limites et la portée des outils. Ceci étant en vous appuyant sur des ressources type PMO/Facilitateur/ project portfolio manager ayant déjà mené ce type de missions vous mettrez vraiment plus de chances de votre côté.
Investissez dans l'accompagnement pour que vos collaborateurs gagnent en confiance et déjouent d'emblée les pièges classiques d'une démarche PPM/program management.
Plus vos collaborateurs seront sensibilisés à cette démarche, plus vous allez bénéficier de votre PPM.
De la même manière que pour un projet métier…vous devez prendre en compte l'implémentation de la solution PPM dans sa globalité. Idéation, cadrage, exécution, transfert, rôles, rituels, conduite du changement…AirSaas est un outil métier pour la transformation !
En résumé, assurez-vous que les collaborateurs comprennent bien les tenants et aboutissants de la démarche au-delà de l'outil. Pour cela, pas de secrets, il faut communiquer, former, coacher, accompagner.
Si vous n'avez pas envie de prendre le temps de vous faire accompagner, une solution « bis » sera de faire monter en compétences des facilitateurs internes. De les sensibiliser à cette culture grâce aux contenus et échanges au sein de communautés de pratiques. On ne saurait que trop vous recommander la nôtre :) Le club Pro de la Transfo. Cela peut vous être d'une aide précieuse pour conduire votre transformation !
Pour découvrir le club "Les Pro. de La Transfo", ça se passe ici : lesprodelatransfo
Efficacement signifie ici en continu...sans attendre un CODIR / COPIL / COPROJ...et surtout...se baser sur des données fiables. Pas "maquillées" dans un reporting powerpoint. Des données authentiques donc. Car rappelons-le : « Sans transparence, pas d'engagement. »
Même si, rassurez-vous, c'est toujours le rôle des pilotes tech. & Métier de contribuer activement à la saisie des infos clés de compte rendu, etc.
Néanmoins, nous sommes passés à l'ère de la coopération. Faciliter l'accès du sponsor, des métiers et/ou directions générales aux infos clés sur les jalons et décisions est un acte de transparence très fort et indispensable. Cela constitue un levier d'alignement et d'engagement..
Sylvain Bourdette, DSI de Proxiserve et utilisateur d’AirSaas nous le confiait :
Sur cette accessibilité nouvelle des données de reporting, attention. Face au volume croissant d'information on est vite dans le syndrome du sapin de noël du portfolio. Dans un reporting surchargé, joli mais peu efficace pour décider !
Dans AirSaas, avec les smart view vous avez la possibilité de personnaliser la vue projet pour montrer exactement ce que vous souhaitez voir en un clin d'œil. De faire "tourner le cube".
Le portefeuille projet ayant 1000 facettes, AirSaas permet de créer des vues publiques ou privées adaptées au contexte et à l'audience : quickwins marketing, projet en retard, RH, priorisation par programme…
Les vues AirSaas pour faire "tourner le cube" et présenter un angle du portefeuille en fonction du contexte et de l'audience cible
L'important c'est de proposer non pas une vue du portefeuille, mais un nombre de vues et donc de critère de choix de priorisation quasi illimité ! En permettant à chaque audience de voir ce dont elle a (vraiment) besoin dans le portfolio.
Par exemple une vue Kanban des décisions à prendre. Une vue liste des chantiers des équipes dont la météo est dans un statut « compliqué » et sur des projets d’une certaine taille…
La seule limite, c’est votre besoin. ;-)
Découvrez un exemple de Copil View AirSaas ci-dessous :
Pour finir sur cette 9e bonne pratique sur 10, rappelons-le, tous les outils ne se valent pas ! Ils sont plus ou moins simples, gage d'une adoption potentielle plus large. Ils sont plus ou moins innovants, gage d'un meilleur gain de temps potentiel.
Pour découvrir ce qui se profile dans les nouveaux usages du portfolio management moderne découvrez cet article consacré à ces questions : AirSaas : un outil PPM nouvelle génération.
La démarche de PPM pragmatique implique un état d'esprit nouveau. On "switche" entre ancienne et nouvelle approches : Command & Contrôle VS confiance & engagement !
La gestion actuelle majoritaire de portefeuille focalise trop souvent sur le côté rationnel du processus. Gestion des tâches, aspects techniques, budgétaires, processus, objectifs.... Dans un contexte de grande démission et de discontinuité des équipes...le renforcement de la culture de votre organisation est un des fondements de la réussite de votre transformation avec le lean portfolio management !
La clé = Les enjeux d'alignement, de comportement, d'engagement de leadership sont à activer, et à cultiver.
Concernant la définition de la culture...on partage ici une citation entendue en conférence agile et dont l'auteur est inconnu. "La culture c'est ce que l'on fait quand personne nous dit quoi faire". "C'est "ce qui est commun à un groupe d'individus, ce qui le soude".
Tout changement qui se limiterait à faire un effort sur une attitude et un comportement s'avère souvent contreproductif. Pour plus d'efficacité, le focus doit être porté sur les perceptions et croyances plus profondes. En allant rechercher les croyances "cachées", le non-dits.
Et attention à la confusion entre principes et valeurs. Les principes ne sont pas, non plus, des valeurs. Les membres d'une mafia pourraient partager des valeurs d'amitié, de compassion et de respect, mais en violation des principes les plus humainement reconnus comme fondements de la morale et l'éthique.
Exposez vos grands principes d'actions. Trois minimums, sept maximums ! En voici quelques-uns qui peuvent vous inspirer.
La sincérité, l'empathie et la confiance, l'auto-organisation, la transparence, la coopération gagnant + gagnant par exemple. À vous de composer votre mix de principes qui sonnera juste dans votre contexte. Un "mindset" authentique et original est primordial pour réussir à copiloter votre portfolio !
Un dernier point, sur la portée de la gestion de portefeuille de projets dans les entreprises. Ce n'est surtout pas un processus réservé aux ETI et grands comptes ! Au contraire, c'est là ou le manque de ressources en pilotage et PMO est le plus critique qu'une plateforme type PMO as a service peut faire toute la différence. Comment commencer simplement ? Retrouvez des retours d'expériences et conseils clés dans notre publication suivante : Pourquoi développer une gestion de portefeuille projets dans une PME ?