« Le véritable enjeu est de réussir une partie de communication et d’embarquement des équipes métiers de bon cœur, pas à reculons de façon à ce qu’on ait vraiment une dynamique projet qui puisse avancer rapidement ! »
Jérôme Marsaud est un homme d’action que la complexité ne rebute pas ! Depuis cinq ans, il est DSI de transition au sein de la communauté Infortive. Fort d’une expérience multisectorielle dans la direction de systèmes d’information, il a exercé 12 ans en tant que DSI dans des environnements complexes, internationaux et fortement réglementés. Invité du podcast CIO Révolution - saison spéciale “Le DSI de transition pour affronter les crises”en partenariat avec Infortive, première communauté en France de managers de transition IT, il est interrogé par Bertran Ruiz, CEO d’AirSaas. Il partage avec nous son expérience particulière de restructuration de SI en profondeur, surtout dans des environnements politiques assez complexes, où la survie de l’entreprise est engagée.
Jérôme intervient généralement après la signature du TSA (Transition Service Agreement), sur la partie exécution.
Si vous souhaitez découvrir ce qui se joue avant cette étape, rendez-vous pour l’écoute de l’épisode enregistré avec Thierry Haro expert des carve out.
Cet épisode vous fera donc, entre autres, découvrir comment faire entrer les parties prenantes d’un projet de fusion acquisition dans le principe de réalité !
Bonne lecture de résumé et bonne écoute !
Lorsqu'il arrive dans une mission de DSI de transition après le carve out généralement le contrat est signé mais... la partie analyse fonctionnelle a été négligée....il va bien souvent falloir renégocier le TSA en faisant en sorte que ça coûte le moins cher possible.
Jérôme décrit des contextes d’intervention dans des timing serrés, où bien souvent la survie de l’entreprise est engagée d’une manière ou d’une autre. Par exemple, pour Macif mutualité où il a participé au changement de tout le système d’information santé en seulement 6 mois sur un projet de 11 000 jours/hommes. jusqu’à 120 personnes travaillaient sur le projet.
Pour certaines entreprises, c’est vraiment une question de vie ou de mort, et là c’est très « facile » à mener comme projet parce que tout le monde va travailler dessus avec le même objectif et il faut que l’entreprise survive, il faut que l’emploi survive. Tout le monde y va de bon cœur. Sur d’autres, il n'y a pas forcément toutes les directions et parties prenantes alignées. Ça fait partie aussi du rôle de DSI en management de transition de faire en sorte d’aligner ces parties et leur faire comprendre où est l’intérêt de chacun, de proposer des solutions qui puissent satisfaire tout le monde. Ce qui n’est pas toujours évident. »
Lorsque l’on demande à Jérôme de décrire à quoi ressemble un début de mission type en tant que DSI de transition intervenant dans un cadre de carve out / Fusion après la signature du TSA, sa réponse est pleine d’ironie :
Généralement, des consultants ont survendu la faisabilité de la chose. En effet, s’il n’y a pas eu un manager en amont capable de donner un plan qui tienne la route. L’enjeu principal sera de présenter au DG et au comité de direction ce qu’on peut faire et le timing qui va bien par rapport à ça. Globalement ça pourrait être considéré comme quelqu’un qui apporte des mauvaises nouvelles car tout devait être rose en théorie. Il faut être capable d’être un apporteur de solutions versus un apporteur de mauvaises nouvelles. Il faut être en mesure de porter un projet en argumentant correctement ce principe de réalité. En disant : ce que je vous propose est plus réaliste et permettra de mieux atterrir. Après, l’enjeu est de faire en sorte de tenir ce qu’on a vendu !
L’objectif est de pouvoir transformer l’architecture globale qui a été mise sur le papier en quelque chose de vraiment concret. Pour cela, c’est important de bien distribuer les rôles au sein des équipes SI et surtout au sein des équipes métier. On ne va pouvoir reconstruire un système d’information qu’avec les métiers, parce que « le système d’information n’est pas une fin en soi » : c’est le mantra de Jérôme ! Le SI est vraiment un outil au service des métiers.
La difficulté c’est de pouvoir embarquer correctement les métiers pour reconstruire un SI. Ceux-ci ne sont pas forcément disponibles. Ils ont d’une part déjà un run à faire tourner et les équipes sont logiquement préoccupées par leur avenir dans l’entreprise.
On est dans un contexte où les équipes subissent un changement profond dans leur quotidien en se demandant ce qu’elles vont devenir demain dans une fusion …À 2,3,4, voire 5 systèmes d’info différents comme actuellement au sein d’Akto.
Globalement le système d’information n’est pas leur préoccupation. Or les équipes IT ne peuvent pas monter un SI seul ! Ils répondent à un besoin métier.
Jérôme partage une de ses convictions avec l’importance d’aborder une mission de management de transition sous l’angle processus. Avant même de parler d’outil la question de poser la question du. « Comment allez vous travailler demain ? » Cette question n’est généralement pas un point abordé dans le TSA et sa phase de diagnostic. Il propose donc de repartir à la base, de faire une analyse des processus métiers sans que cela prenne des mois. Pour que ça permette de cadrer le projet, avec quelque chose de pragmatique qui puisse aller jusqu’à la spécification détaillée.
Au-delà de la partie réalisation technique, c’est avant tout un enjeu de communication et de visibilité de fixer le cap du « où on va. » C’est fondamental et cela permet, aussi bien pour les équipes, que pour le DG de dire voilà ce qu’on va faire, voilà comment on va s’organiser pour le faire. Le projet étant timé, et avec des deadlines…Il y aura forcément des tensions pour le faire. Ça permet lorsqu’il y a des tensions de revenir aux fondamentaux.
Une fois le TSA signé et donc rendu public, Jérôme aborde sa communication avec les métiers et son discours sans fausses promesses sur la transition en cours. Il a tendance à dire aux équipes métiers : « Moi je suis incapable de vous garantir si vous serez là demain ou pas. Par contre, ce que je vous propose c’est de participer à un projet de construction. À partir du moment où vous allez construire les outils et la façon de travailler de demain vous serez quand même aux premières loges pour pouvoir piloter ça à l’arrivée. Je ne vous garantis pas que vous aurez le poste qui va bien pour ça mais vous aurez toutes les cartes en main » Il confie que ce discours authentique “se vend bien d’une manière générale”.
Pour illustrer cette idée, il revient sur son expérience au sein de Barclays et sur le dialogue mené avec les personnes qui souhaitaient partir et celles qui souhaitaient rester, en étant le plus clair possible. Un pari réussi.
L’importance de la juste posture de DSI de transition avec les équipes. Jérôme souligne l’importance d’une posture de neutralité du DSI de transition.
Cette posture neutre s’incarne dans un dialogue étroit avec toutes les directions. Avec le DRH il faut qu’on puisse ensemble projeter l’organisation de demain. Au-delà même de la partie SI. Le DRH et le DG ont une idée de comment ils vont structurer l’entreprise demain. Et il faut que ce soit en lien étroit avec le SI pour dire ce qui est pertinent ou non notamment en matière d'industrialisation des métiers. C’est clé d’avoir un DRH qui comprend les enjeux et qui est facilitateur pour les entrées et sorties de collaborateurs.
Avec le DAF, l’interaction financière première sera par rapport au coût du projet et au coût du run demain. Il faut être capable de donner une bonne visibilité au DAF et au DG sûr : “ça va coûter tant” et voilà pourquoi ça va coûter tant !”. Quel est le rationnel derrière ça. Et demain, au-delà du coût du projet qu’il va falloir amortir, combien ça va coûter en vitesse de croisière pour faire tourner la boutique.
Mais au-delà de cette première partie, qui est intrinsèque à tout projet. C’est aussi de pouvoir discuter avec la direction générale et financière pour évaluer comment le SI peut répondre aux besoins de structuration et objectifs de l’entreprise en termes de CA et de rentabilité via les automatisations de traitements, via la BI et la visibilité sur des indicateurs d’entreprise…
Une relation de partenariat avec les fournisseurs.
Ce qu’essaie de faire Jérôme d’une manière générale est d’être dans une relation transparente avec les fournisseurs et pour ça de leur donner de la visibilité sur la transition le plus rapidement possible. L’enjeu est de garder et entretenir la motivation pour que tout se passe bien. Il avoue aussi se servir parfois de son statut de manager de transition, qui aura demain d’autres missions et besoins de services dans d’autres entreprises.
Avancer rapidement = décider rapidement ! L’enjeu clé de la prise de décision. Jérôme revient sur l’un des facteurs clé de succès d’une mission de management de transition. Pour lui, le levier pour pouvoir réussir, c’est la vitesse d’exécution. Et cette vitesse va dépendre du fait d’avoir une bonne visibilité sur là où on veut aller et ensuite d’avoir des arbitrages rapides.
Pour y parvenir, le point fondamental c’est d’être capable d’amener les éléments de décisions qui vont bien au DG. Et ça, c’est de la responsabilité du DSI de transition. Tout l’enjeu sera de trouver et proposer des positions de décisions équilibrées qui puissent satisfaire tout le monde du point de vue métier et politique.
Last but not least : préparer la transition du DSI de transition !
De façon générale, Jérôme cherche avec l’accord du DG à recruter son remplaçant parmi les équipes en place. Une personne qu’il cherche à identifier assez tôt dans le projet pour pouvoir le faire monter en compétences via du coaching ou de la formation. Ça assure une continuité et renforce la légitimité. C’est pour lui le meilleur scénario pour avoir quelqu’un qui va continuer l'œuvre commencée.
Sur ce point, il explique aux personnes l’importance, au-delà de la partie technique, de la partie positionnement et relationnel dans le rôle de DSI. Rôle qu’il a vu évoluer vers un côté apporteur de solutions versus de difficultés et de problèmes techniques. Un métier plus orienté vers les aspects fonctionnels. Il voit le DSI comme un véritable apporteur de solutions pour une direction générale.
En 1 heure de passionnants échanges, on a sélectionné 5 points “à retenir” :
Un homme d’action ! 58 ans, DSI depuis une vingtaine d’années.
Manager de transitions depuis cinq ans.. Avec des expériences atypiques par exemple, Jérôme a mené le carve-out de Barclays France pendant 2 ans. Il est actuellement en train de fusionner 5 systèmes d’information pour AKTO. Une mission de trois ans. Intéressé par des projets complexes ! Le DSI qui ne fait que du run…Ce n’est pas son “truc” !
Le podcast pour comprendre comme le métier de DSI est en train de changer. D'un métier technique à un métier orienté business, le DSI est la clef de la transformation de nos entreprises.
Chaque semaine, Bertran ruiz discute avec les CIO et DSI qui se livrent, et vous partagent leurs expériences. Un condensé de savoir et d'apprentissage.
