Durant trois ans, Gilles de Richemond a été le DSI du groupe Accor, le premier groupe hôtelier européen. Entre recrutement, réorganisation et management, il a également dû composer avec les transformations numériques majeures du secteur de l'hôtellerie.
La carrière de Gilles de Richemond en tant que directeur des systèmes d’information débute en 2004 lorsqu’il rejoint Transavia France, la branche française de la compagnie néerlandaise low-cost. Il reste dans le monde du transport en devenant en 2012, le CEO de Voyages-SNCF Technologie. Cinq ans plus tard, il signe avec Accor et devient leur DSI pendant plus de trois ans. Il est aujourd’hui membre du conseil consultatif du groupe Verlingue.
Au sommaire de ce podcast :
I) La DSI d’un groupe mondial à l’organisation millimétrée. A la tête d’une équipe de plusieurs centaines de personnes, la DSI d’Accor a dû faire face et s’adapter à deux transformations numériques majeurs du secteur.
II) Recruter massivement et intelligemment tout en boostant sa marque employeur. Un groupe aussi grand que Accor peut recruter plusieurs dizaines de talents dans ses équipes. Comment réussir ce recrutement tout en renforçant sa marque employeur ?
III) Repenser la relation entre l’employé tech et le DSI. Éventuels départs, relationnel entre le manager et l’employé, prise de décisions, quels points revoir pour faire en sorte de garder le plus longtemps possible ses talents ?
I) La DSI d’Accor face aux enjeux de la transformation numérique du marché de l'hôtellerie
“En dehors de l’IT qui permet de faire fonctionner l’entreprise, il y a d’autres enjeux technologiques en lien avec la relation client, le programme de fidélité, la distribution, etc. Autant d’enjeux qui permettent que l’ensemble des hôtels du groupe soient vendus efficacement sur tous les canaux digitaux”
Groupe mondial, Accor est le propriétaire d’environ 35 marques d'hôtellerie, de stations touristiques et de résidences de vacances, qu’elles soient luxueuses, plus abordables, lifestyle, etc. Cette entreprise est l’une de celles qui a été le plus touchée par deux des principales transformations du secteur induites par l’arrivée de la distribution (Booking, Expedia et consorts) sur le marché et puis par celle de l’économie collaborative (ou sharing, avec l’exemple d’AirBnB).
Au niveau du secteur IT, environ 1 400 personnes travaillent pour la société répartis dans différents sièges à travers le monde. Leurs missions varient du support à l’infrastructure des hôtels puisqu’il existe de l’IT en local. D’autres missions consistent à satisfaire les propriétaires de ces hôtels car Accor est un prestataire de service pour ces établissements. Ainsi, le client d’Accor est un propriétaire d’hôtel ou un franchisé.
Dans le modèle privilégié par Accor, l’entreprise travaille avec des prestataires. C’est environ 600 personnes qui travaillaient plus particulièrement au sein de la DSI sous la houlette de Gilles de Richemond entre 2017 et 2021. La distribution, la relation client et le sharing étaient les enjeux technologiques clés pour la société :
- La distribution, arrivée en parallèle de la digitalisation des processus, a apporté le principe d’avoir la possibilité de voir toute l’offre disponible. Cette transformation a poussé les groupes hôteliers dans leurs retranchements en matière d’offres et de systèmes d’information afin de pouvoir concevoir une plateforme permettant aux clients de visualiser l’ensemble de l’offre proposée.
- L’arrivée du sharing a changé ces entreprises dans l’offre qu’elles proposaient. Un défi pas seulement en lien avec l’exposition de l’offre mais avec la nature de l’offre (son positionnement, et sa différenciation par rapport à celles de nouveaux acteurs).
“Même si les groupes hôteliers ont été bousculés par ces deux transformations, pendant cette période là, ils ont fait de la croissance ! Ces entreprises ne se sont pas retrouvées “disrupter” par un marché qui leur prend de la valeur et avec un gâteau qui serait le même qu’avant. Le gâteau devient justement beaucoup plus gros qu’il n’a été, les groupes hôteliers ont réussi à tirer leurs épingles du jeu.”
De par ces transformations, la tech a pris une place prépondérante au sein d’Accor. Ce changement “culturel” interne n’a pas été facile selon Gilles de Richemond car ce n’est clairement pas l’objet social de la société. Mais ce secteur étant devenu clé, cela nécessite d’avoir des compétences et des ressources humaines de qualité pour être ouvert et actif dans ce nouvel écosystème.
Gilles de Richemond a dû faire des choix afin de savoir si des particularités métiers qui seraient intéressantes valent vraiment la peine d'être mises en œuvre alors qu’à la fin, il sera nécessaire de développer un nouvel ERP. La question est de savoir si parfois, il n’est pas plus intéressant de se fondre dans l’usage proposé par un outil en étagère parce que ça permet d’aller beaucoup plus vite et d’être beaucoup plus serein sur le moyen voire long terme. Si l’on veut développer son propre outil, il faut vraiment être sûr que celui-ci fera réellement la différence auprès du client, pour conquérir des parts de marché et croître.
A retenir :
-
Avec une équipe SI composée de plus de 600 membres, Gilles de Richemond a dû faire face aux deux transformations numériques du secteur de l'hôtellerie : la distribution et le sharing avec l’apparition de Booking, Trivago, ou encore Airbnb.
-
La tech a pris une grande place chez Accor, ce qui oblige la DSI et les services IT à se doter de nouvelles compétences dans leurs équipes et à repenser leur choix d'outils.
II) Recruter massivement et intelligemment tout en boostant sa marque employeur
Chaque entreprise est limitée géographiquement dans son recrutement, même si certaines structures implantées dans d’autres pays peuvent faire des choix de localisations liées à leur bassin d’emploi. Il est intéressant, en France, de ne pas se cantonner qu’à la région parisienne car cela permet de varier le bassin d’emploi, et de découvrir de nouveaux profils, de nouvelles compétences qu’on peut avoir du mal à trouver en Ile de France. Un autre difficulté concerne aussi la variété des profils selon l’expérience.
“Une vraie question est de savoir s’il faut recruter des profils séniors vs des profils juniors. Moi, j’ai toujours cru à un bon mix parce que si on a un très bon lead tech dans son équipe, il peut très bien entrainé dans son sillage des juniors qui ne demandent qu’à évoluer. Mais il faut décider de ce mix, et c’est une véritable décision.”
Affirmer que des entreprises comme Accor sont en concurrence avec les GAFAM ou les start-up innovantes sur le recrutement des profils tech semble un peu exagéré. Lorsqu’un talent a envie d’aller travailler pour une start-up, il a peu de chance de tomber sur un groupe du CAC 40 ou sur un des géants du numérique car les arguments des start-up pour attirer des talents ne sont pas du tout les mêmes que ces mastodontes. Il faut aussi prendre en compte les envies du talent au moment où il cherche un emploi, et il sera plus complexe pour un grand groupe de l’attirer s’il préfère travailler dans une ambiance start-up. D’autant que ces talents pourront évoluer, changer de structure s’ils ont fait leur preuve dans ces start-up.
Au niveau du recrutement chez Accor, même si celui-ci comptait, il n’avait pas le même impact qu’une entreprise qui se base uniquement sur ses ressources en interne puisque le groupe hôtelier travaille assez régulièrement avec des prestataires. Gilles de Richemond évoque ces boîtes de prestataires comme un tremplin qui peut être idéal pour des talents qui auront la possibilité de découvrir de nombreuses structures de par les missions qui leur seront proposées.
Chez Accor, il existait un flux de recrutement assez important, des vagues d’arrivées qui peuvent avoisiner la centaine de recrues avant la crise. Ces recrutements sont en lien avec la mise en place de projets dont la masse de travail est conséquente. Pour ce qui est de la marque employeur, c’est les internes et les prestataires qui sont les mieux placés pour parler des projets sur lesquels ils travaillent au quotidien, c’est sur eux que Gilles de Richemond se repose pour espérer dénicher quelques talents supplémentaires.
“La marque employeur, elle se cultive certes par la communication via les médias et les réseaux sociaux, mais aussi par le bouche à oreille. C’est d’ailleurs la même chose en distribution, quand une boite est recommandée par quelqu’un qu’on estime ou qu’on connaît, c’est très différent d’aller sur des sites bien connus pour avoir un pitch de ce que propose l’entreprise.”
Souvent, le rôle du manager dans le processus du recrutement est très limité, parfois, cela n’est pas considéré comme quelque chose de prioritaire alors que c’est quelque chose qui est très chronophage. Il faut que les DSI comprennent, selon Gilles de Richemond, que ce n’est pas la RH qui est maître du recrutement mais bien eux, que c’est d’eux que la décision finale va émaner. Il faut investir du temps dès le début dans le fait de créer une marque employeur forte, ce qui passe par la communication et le bouche à oreille. Cela fonctionne pour un grand groupe comme pour une start-up, seule l’échelle change.
A retenir :
-
Que ce soit les GAFAM, les grands groupes, les ETI, les PME ou les start-up, aucune de ces structures n'est en concurrence car les talents ont déjà une vision de ce qu’ils souhaitent faire. Les attentes d’une start-up seront toujours différentes d’une entreprise du CAC 40.
-
Le rôle du DSI dans le processus de recrutement doit être central. Celui-ci doit dégager du temps pour réussir à dénicher les talents et des profils avec les compétences souhaités.
-
Chaque entreprise doit prendre en compte son environnement géographique et mettre en place une stratégie pour réussir à diversifier les profils (notamment junior/sénior).
III) Repenser la relation entre l’employé tech et le DSI
“Limite, le premier aspect pour garder les talents, c’est de ne pas vouloir les garder. Il ne faut pas travailler avec ces profils avec l’idée ferme de les retenir mais les faire travailler sur des projets qui les intéressent et qui vont les satisfaire. [...] Ce n’est pas en les enchaînant à leur bureau qu’ils vont rester.”
Gilles de Richemond évoque ce constat étonnant pour conserver ses meilleurs employés. Il encourage même la mobilité et n’hésite pas à demander à son talent quel son plan d’avenir afin de discuter avec lui des éventuelles possibilités. Il part du principe que son talent partira quoi qu’il arrive et que la vraie question réside dans la date à laquelle il quittera l’entreprise. En ayant cette information, il sera plus facile d'organiser ce flux d’arrivées et de départ mais aussi les projets à réaliser.
Nombreux sont les managers qui souhaitent à tout prix conserver une équipe dès lors qu’elle fonctionne très bien. Sauf que cela n’est pas possible : le vrai confort est de se dire qu’il y aura quoi qu’il arrive un mouvement, et qu’il faut en être l’investigateur. D’un côté, le talent sera ravi d’être accompagné, et de l’autre côté, le DSI ne sera pas étonné ou surpris par un départ inattendu, bouleversant les plans et les projets de l’équipe SI.
Un manager doit toujours assumer une décision qu’il n’a pas prise. Lorsque l’on donne de l’autonomie à une équipe, tu la donnes car le cadre actuel permet de faire en sorte que 8 voire 9 décisions sur 10 prises soient bonnes. Lorsque une décision prise sera mauvaise, si le manager tente de reprendre le contrôle d’une situation qu’il n’a pas engendrée, il peut mettre en péril les 9 autres décisions qui étaient bonnes. De plus, le DSI prend le risque que plus aucune décision ne soit prise, bonne comme mauvaise sans son accord, ce qui est une perte de temps considérable.
Dans les grandes structures par lesquelles est passé Gilles de Richemond, la SI est considérée comme un partenaire business et non pas comme un équipe où l’on code, développe et réalise ce qu’une direction demande. La SI est partie prenante avec son œil d’expert en matière de tech, mais aussi en tant que concepteur du produit auquel ils participent. Ce changement culturel est à prendre en compte par les DSI.
A retenir :
-
Partir du principe que ses talents actuels vont forcément partir à un moment ou à un autre : c'est l'occasion de renforcer sa marque employeur et de ne pas être surpris par un éventuel départ afin de mieux structurer son flux.
-
La SI doit être considérée comme un business partenaire, qui est partie prenante du projet qu'elle réalise de A à Z car elle est celle qui connait le mieux ses objectifs, ses tenants et ses aboutissants.
Conclusion
Dans un groupe hôtelier comme Accor, Gilles de Richemond a dû composer avec une équipe comprenant de nombreux éléments. Ensemble, ils ont du faire face aux deux transformations numériques majeures du secteur de l'hôtellerie : la distribution et le sharing. L’entreprise a accentué son emprise sur la technologie, ce qui s’est notamment ressenti sur le recrutement. Ainsi, plusieurs dizaines de talents ont été débauchés par Accor afin de pallier cette transformation.
Pour Gilles de Richemond, le relationnel manager/employé est primordial pour essayer de conserver le plus longtemps possible ses talents. En privilégiant cet aspect, il contribue à renforcer sa marque employeur par le bouche à oreille, en complément de la communication via les médias et les réseaux sociaux. Il invite les DSI à investir du temps dans le recrutement des talents, au point que cela devienne un processus prioritaire, tout comme le relationnel.
A retenir du podcast :
-
Face à la transformation numérique du secteur de l'hôtellerie, l’entreprise Accor est progressivement devenue une entreprise avec une composante tech très présente.
-
Pour conserver ses talents, ne pas hésiter à discuter et à renforcer le relationnel avec eux. Quoi qu’il arrive, le talent partira car il n’a pas pour vocation de rester indéfiniment dans une structure.
-
En plus de la communication, le bouche-à-oreille se révèle être une arme redoutable pour renforcer sa marque employeur. C’est toujours le talent qui décide de postuler ou non à une offre, c’est donc ce que lui propose une entreprise et ce qu’elle dégage de par les projets qu’elle mène et sa mentalité qui va l’attirer à postuler à une offre.
