Si habituellement pour devenir DSI, un expert passe souvent par la case responsable infrastructure et réseau, ce n’est pas le cas de Maxime Betbeder. Dans ce podcast, il revient sur sa première expérience au sein d’une entreprise de services du numérique.
Avant de devenir le responsable du système d’information du groupe Sigma, Maxime Betbeder travaillait pour une autre ESN, LinkByNet. Il a débuté au sein de cette structure en tant que product owner, au début des méthodes agiles, et a évolué en tant que responsable des équipes de développement SI et BI, et a travaillé plus particulièrement sur l’ITSM. C’est en 2019 qu’il devient le responsable du système d’information de l’ESN, Sigma.
Au sommaire de ce podcast :
I) Une transition de product owner à responsable des systèmes d’information. Le parcours atypique de Maxime Betbeder suscite quelques questionnements : comment a-t-il réussi à devenir RSI ? Quels conseils peut-on recevoir lorsque l’on débute à ce poste ?
II) La structure et le tooling interne de la DSI d’une ESN. Passé par deux ESN, dont l’une en tant que RSI, comment peut se structurer et s’organiser la DSI d’une entreprise où une partie des collaborateurs sont experts en matière d’IT et de SI.
III) Défis et techniques liés à la structuration et à la modernisation des SI. Maxime Betbeder se projette sur l’allure que pourrait avoir les SI, les DSI et leurs rôles dans les années à venir.
I) Une transition de product owner à responsable des systèmes d’information
Sigma est une société de service, spécialisée dans l’infogérance de systèmes d’information, les logiciels (finance, CRM, etc.), la distribution, l’intégration et le business digital. A l’heure actuelle, le groupe compte 800 salariés, principalement répartis sur Nantes (avec quelques points à Paris, Strasbourg, Lyon et Toulouse). De Product Owner au sein de LinkByNet, Maxime Betbeder est devenu le RSI de Sigma, une évolution qui n’est pas si fréquente dans le milieu des systèmes d’information.
“Lorsqu’on est product owner, mine de rien, on travaille avec une équipe, il y a des liens qui se créent. Et puis, j’ai directement senti une légitimité à confier des tâches, de faire le lien avec les métiers. Ce qui fait que petit à petit, je suis monté manager de cette équipe, puis manager des différentes équipes de développement avec la BI qui s’est rajouté à tout cela. Le fait d’être dans une start-up qui crée son propre progiciel, qui fait un peu de CRM, d’ERP, d’ITSM, de CMDB, ça m’a donné la chance d’être confronté à par mal de métiers et d’échanger avec eux.”
En plus de cela, Maxime Betbeder a obtenu un diplôme executive MBA grâce à une formation dirigée par EPITECH entre 2017 et 2019, pour acquérir une vision 360° des enjeux de chacune des directions. Il recommande aux nouveaux DSI de rejoindre un regroupement de DSI (un club DSI ou une communauté DSI comme Atout DSI, celui qu’il a rejoint). Ces groupes fonctionnent avec un principe de mentorat d’une durée d’un an (renouvelable) : un DSI mentor avec plusieurs années d'expérience a accompagné Maxime Betbeder. En faisant un point tous les mois, cela permet d’éviter les pièges classiques, de s’orienter vers la bonne, de se poser les bonnes questions au niveau des projets, des schémas directeurs, des feuilles de routes.
Et après, ça va être d’identifier les grands enjeux au sein de son équipe. De mon côté, il y avait pas mal d'enjeux en lien avec le positionnement de la DSI, positionnement de l’équipe en interne. Tous ces grands sujets à traiter, en plus du shadow IT. Donc les poser, les identifier, les faire remonter, et on les attaque
Dès son arrivée, il a réalisé une revue d’effectif et n’a pas hésité à discuter avec chaque membre de son équipe. Une bonne partie des solutions et des enjeux peuvent être comprises grâce aux équipes qui sont là depuis un bon moment.
A retenir :
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Maxime Betbeder a repris ses études pour obtenir un diplôme executive MBA en parallèle de son poste de responsable des équipes de développement SI et BI où il a pu échanger avec les nombreux métiers d’une ESN.
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Rejoindre un club ou une communauté de DSI pour suivre un mentorat avec un DSI plus expérimenté est une bonne idée pour mieux comprendre et identifier les enjeux SI au sein de son équipe et plus généralement dans l’entreprise.
II) La structure et le tooling interne de la DSI d’une ESN
Au sein d’une ESN, il faut partir du principe que la DSI n’est pas la seule entité détentrice du savoir. Pour Maxime Betbeder, plusieurs collaborateurs au sein de Sigma connaissent aussi bien le rôle de DSI que lui, si ce n’est plus. On retrouve ainsi des développeurs avec beaucoup d'expérience, des intégrateurs de logiciels, etc. qui sont des profils très calés en IT et en SI. C’est un fait qu’il faut prendre comme un avantage. Il faut travailler en commun accord avec chacun de ces profils experts.
L’équipe de Maxime Betbeder est composé :
- Une équipe infrastructure et réseau.
- Une équipe s’occupant du matériel utilisateur.
- Une équipe tournée vers l’applicatif avec le développement d’outils CRM, de gestion des absences, de gestion du temps, etc.
- Une équipe IA & Data, qui a été créée au moment de son arrivée au sein de Sigma, car le sujet n’était pas traité à part entière.
- Une équipe assistance utilisateur.
“Je sous traite totalement mon infrastructure à l’infogérance. L’idée, dans ma feuille de route, c’est aussi de réduire au maximum tout ce qui va être infrastructure au sein de mon équipe, tout simplement parce que moins j’en fais, mieux je me porte. Ce n’est absolument pas ça qui va m’apporter le plus de valeur. Avec tous les outils existants, cloud privé, cloud public, toutes ces machines qui peuvent être gérées automatiquement, je préfère m’attaquer aux couches plus hautes, côté logiciel, côté valeur utilisateur.”
Depuis quelque temps, différents outils tendent à être changés. Maxime Betbeder pousse beaucoup vers les SaaS pour leur tranquillité niveau SLA par exemple et sécuriser ses outils opérationnels. Là où il apporte le plus de valeur, c’est au niveau de l’interconnexion et l’interopérabilité entre les différentes SaaS et différentes briques, à travers les API et à travers une meilleure gestion de la data.
Sa vision de la DSI de l’avenir est la suivante : une équipe composée de profils product owner spécialisés métier avec une compétence technique internet de gestion de l’interopérabilité des SaaS entre eux et de gestion du data lake. Une composante supplémentaire s'intéresserait à l’applicatif pur et dur.
“Souvent ce qui peut nous arriver à la DSI et que j’ai moi-même vécu en tant que product owner : il y a tout le monde qui arrive, qui pose sa demande sur la table en disant “Moi, il me faut ça et ça”, il n’y a pas forcément de grandes questions sur l’impact que ça va avoir, et souvent, c’est l’équipe de développement ou la DSI qui va avoir le dernier mot, qui va devoir trancher pour savoir ce qu’il y a à faire en premier ou pas.”
Pour pallier à ça, sur des outils qui ont beaucoup d’utilisateurs ou beaucoup de demandes, Maxime Betbeder met en place des gouvernances. Ainsi, il implique fortement les utilisateurs finaux dans le processus de demande et de voter sur l’ensemble des demandes. L’important étant de penser à l’échelle du groupe et de l’entreprise et non pas sur un petit groupe d’individus ou sur une seule personne. Progressivement, les collaborateurs comprennent que si demande il y a, il faut s’impliquer dans sa mise en place, s'entraider et ne pas déléguer uniquement à la direction ou aux programmeurs.
“Je discute justement avec mes équipes, quand je pose une gouvernance et je dis : “Personne ne vient me voir en me disant qu’il a quelque chose d'intéressant à mettre en place, mets le en place au plus vite.”. Pourtant, il y a beaucoup trop de cadavres qui traînent alors qu’ils devraient être traités d’une manière ou d’une autre, voire même de choses qui ne servent à rien.”
Ce qui est important lorsque l’on met en place ces gouvernances, c’est qu’un prototype (même si celui-ci n’est pas ergonomique) se dégage au bout d’un mois (au plus tard) afin que les gens qui les ont demandés voient si c’est bien l’outil qui répond à leur besoin. Car il est tout à fait possible qu’une demande formulée ne réponde pas réellement au besoin du demandeur. D’où l’importance de proposer quelque chose, même si ce n’est qu’une ébauche, pour se donner une idée.
“Accompagner l’utilisateur, les former, et en plus aujourd’hui, c’est hyper rapide. Là où il fallait à une époque faire moultes demandes pour avoir tes données, maintenant en quelques jours, voire quelques heures, c’est fait, t’as une première version. Tu agglomères à la fois une donnée externe et une donnée interne sur tel outil. T’arrives à synchroniser les outils et à partir de là, tu analyses très rapidement, des fois en même pas une demi-journée.”
A retenir :
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Plusieurs composantes dans l’équipe de Maxime Betbeder qui a décidé de sous traiter l’infrastructure pour se concentrer sur ce qui apporte de la valeur.
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Mise en place de gouvernances qui permettent aux demandeurs d’un outil de travailler ensemble et de ne pas tout déléguer aux développeurs et au DSI. Plusieurs points positifs : renforcement de la cohésion, acquisition de nouvelles compétences, gain de temps sur la compréhension des réels besoins.
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A l’avenir, les DSI devraient, selon Maxime Betbeder, être composées de profils product owner spécialisés métier avec une compétence technique internet de gestion de l’interopérabilité des SaaS entre eux et de gestion du data lake, avec une composante applicatif.
III) Défis et techniques liés à la structuration et à la modernisation des SI
Maxime Betbeder dispose d’un bon legacy, avec des applications plus ou moins âgées dont il faut s’occuper. Pareil au niveau de l’infrastructure avec ERP et CRM à changer et à faire évoluer. Il existe toujours ce dilemme de savoir s’il passe son infrastructure en cloud ou non et s’il passe tel type d’outil vers un SaaS ou pas. Il va également devoir revoir les fondations et l'architecture de base du SI, notamment avec cette interconnexion entre les différentes briques. Il ne néglige pas la partie sécurité qui arrive juste après.
“Pendant des années, on a rationalisé nos coûts dans les DSI. On a mis un peu nos œufs dans le même panier. Sauf que maintenant quand on y pense, avec toutes les attaques qu’il y a à droite et à gauche, tous les risques de sécurité, est-ce que ça ne serait pas mieux de dispatcher à nouveau un peu tout cela, avoir des services indépendants et autonomes car en cas de problème, on sera quand même beaucoup plus à l’aise au niveau de la sécurité. [...] La question, ce n’est pas comment je vais gérer l’attaque mais quand est-ce qu’elle va se dérouler et être prêt."
Etant donné que les structures seront toujours en perpétuelle évolution, s’il se projette dans une vingtaine d’années, Maxime Betbeder considère qu’il y aura toujours des problèmes de legacy et il y aura toujours un legacy. Même si au moment où les outils sont choisis, le choix est réalisé avec parcimonie et avec toutes les précautions possibles et réalisables.
S’il n’est pas possible d’utiliser un tel procédé, il se peut que dans un futur proche, cela devienne possible. D’autres sujets apparaissent et rendent certaines manières de faire actuelles ou du passé, beaucoup moins efficaces. Bien sûr, cela ne veut pas dire qu’il ne sera pas possible de rendre le legacy beaucoup plus souple afin d’aider les futurs générations à mieux le gérer.
De plus, Maxime Betbeder traque le temps passé par ses équipes sur chaque projet. A la fin de chaque exercice budgétaire, il détermine une enveloppe de temps qui sera par la suite analysée à la fin, afin de mieux définir et de mieux répartir les durées de travail pour les projets futurs.
“En ce moment, on a l’exercice budgétaire. Typiquement, sur différentes réflexions, différents changements, j’ai posé une enveloppe de temps. [...] Je le fais du côté de la DSI et je le fais aussi du côté des métiers, pour les prévenir de l’investissement qu’il y aura ces prochains mois, et pour faire ça un minimum correctement.”
A retenir :
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La pose d’une enveloppe de temps avant le début des projets permet par la suite de mieux le répartir. Si une équipe a besoin de plus de jours que prévu, une analyse va être réalisée pour savoir si plus de temps doit lui être alloué et quelles sont les problématiques qu’ils ont rencontré.
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La gestion de legacy est quelque chose qui existera encore et toujours. Elle est induite d’une transformation numérique qui se produit sans cesse. Il ne faut pas partir du principe qu’en gérer correctement les outils que l’on utilise aujourd’hui, cela empêchera de gérer le legacy à l’avenir
Conclusion
“Le DSI, c’est un poste que l’on est seul à occuper au sein de l’entreprise. Donc avec des échanges avec l'extérieur, ça permet d’aider, tout comme ce podcast d’ailleurs. On se rend compte assez vite que nous avons tous plus ou moins les mêmes problématiques. A moi de trouver ailleurs, de l’aide, de l’accompagnement.”
Pour sa première expérience en tant que DSI au sein de l’ESN Sigma, Maxime Betbeder a immédiatement identifié les enjeux de la SI du groupe et a interagi avec les membres de son équipe afin de mieux les connaître. L’une de ses premières actions aura été de déléguer la gestion de l’infrastructure à des prestataires afin de lancer des projets à forte valeur ajoutée qui seront menés par ses collaborateurs.
Il n’a pas hésité à donner de l’autonomie à ses équipes, notamment au niveau des demandes. Il a mis en place un système de gouvernance permettant aux collaborateurs de travailler sur l’outil qu’ils souhaitent mettre en place et essayer de voir si celui-ci s’adapte réellement au besoin de l’équipe ou d’une direction métier. Il souhaite ainsi bâtir une équipe avec des profils de product owner métier, à même de gérer le data lake et les SaaS, deux composantes qu’il souhaite privilégier au sein de la SI du groupe Sigma.
A retenir de ce podcast :
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Pour être au mieux préparer dans sa première expérience en tant que DSI, Maxime Betbeder s’est lancé dans la préparation d’un diplôme executive MBA. De plus, il s'est inscrit au sein d’un Club DSI où il a pu bénéficier d’un mentorat pendant un an.
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Les solutions SaaS et le data lake sont les deux composantes qu’il considère comme les plus importantes au sein de la SI. Il a ensuite délégué toute la gestion de l’infrastructure à des prestataires afin de se focaliser sur ces sujets à valeur ajoutée.
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La transformation numérique est perpétuelle : gérer son legacy sera toujours d’actualité.
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L’utilisation de gouvernances auprès des demandeurs d’outils permet de les sensibiliser aux réels besoins de la SI et de faire en sorte que leur demande soit active en prenant part à sa mise en place.
