L’idée globale était d’avancer avec agilité pour rapidement avoir quelque chose de manière à bousculer et faire découvrir l’automatisation par la pratique.
Bienvenue dans ce sixième numéro de la saison spéciale du podcast CIO Révolution by AirSaas : L’agilité dans l’entreprise en 2023 en partenariat avec Valiantys, partenaire Atlassian spécialisé Agile at Scale. (77e épisode).
Notre invité s’appelle Theo Patrier-Delunsch, il est Lean & RPA Manager – Europe au sein de l’entité Sodexo Benefits & Rewards Services, en charge de la partie Tickets restaurant. Sorti de l’équipe DSI globale, il a constitué un tandem business et IT qui reporte au CFO et CIO pour adresser des “pain points” de différents pays sur un scope Lean / RPA.
Il revient au micro de Bertran Ruiz, CEO d’AirSaas et Podcaster de CIO Révolution sur les coulisses de la création d’un centre d’excellence, véritable startup au sein de l’entreprise, qui délivre des services internes par exemple de diagnostic, recommandation et d’accompagnement sur le scope des automatisations de processus robotiques (RPA) et d’autres à terme.
“C’est un peu l’histoire d’une métamorphose d’entreprise” nous confie-t-il. De Sodexo une société qui imprimait hier des tickets-restaurants, presque une entreprise “industrielle” et qui aujourd’hui devient une organisation, que le CIO de Théo appelle une tech Enabled company, soit une compagnie “semi tech” propulsée par la technologie. Pour notre invité Il y a vraiment une métamorphose à la fois du business, des outils et de tout ce qui va être en background.
Avec lui, on va s’intéresser au déploiement d’une méthodologie combinant les méthodes lean, agile et en cascade, pour définir et déployer des automatisations de processus robotiques (RPA) à l’échelle d’un groupe comme Sodexo. Son retour d’expérience est passionnant sur les coulisses de la création d’une offre de services interne et sur les bonnes pratiques pour à la fois soulager et engager les équipes dans des cycles projets courts et à impact.
Sommaire :
En contrepoids des inerties d’un groupe il a en effet proposé un centre d’excellence “rapide”. Une squad dédiée aux petits projets quand la DSI est surchargée.
Théo nous explique le contexte qui a conduit à la création de cette offre interne : “Hier les métiers allaient toquer à la porte de leur IT pour des besoins d’automatisation de processus. “Il y a quelque chose qui ne fonctionne pas là, mais vraiment, ça pourrait être assez simple une macro sous stéroïde et je serais vraiment soulagé”. Et donc là, l’IT leur répondait OK, Mais d'abord on a cette roadmap, on met ça dans ça dans notre backlog et dans deux ans ce sera fait.”
“Un délai d’attente que le business ne peut plus se permettre” confirme Théo.
C’est à partir de cette problématique / opportunité que cette offre s’est construite depuis maintenant environ 1 an avec aujourd’hui plus avec 31 pays, soit plus de la moitié des pays du groupe, engagés dans la démarche.
“Les pays cherchaient des solutions pour automatiser des process de manière rapide, de manière tactique. Donc typiquement le RPA”. Aujourd'hui Théo couvre la smart Automation au sein du compétence center et à l'avenir, il commence à envisager d’autres sujets. Ils font par exemple des POC pour de l'intelligence artificielle, pour différentes choses du process mining, etc.
“Sur le RPA ça répond vraiment un besoin qui est un besoin tactique, et rapide avec des ROI qui vont être à six/ neuf mois, des choses qui vont se mettre en place en huit à douze semaines.”
Pour notre Lean et RPA Manager Europe, cette offre vient comme “Un complément de la Digital Factory IT qui va venir produire différentes choses il se positionne comme un nouvel outil de la boîte à outils pour des choses plus tactiques”.
Il cite par exemple des contextes ou une application du legacy va être abandonnée d'ici à deux ans…il essaye de proposer des solutions permettant aux utilisateurs de lever leurs points de douleurs”. Des contournements intermédiaires temporaires en quelque sorte.
Ses clients sont variés. Cela peut être un pays, ça peut être un département RH, finance. Rattaché à la finance, il ne se donne pas de limite en terme de scope.
Loin de l’idée du marché captif “obligé” Théo le rappelle, ils ont souhaité être compétitifs sur le prix, la qualité et le délai !
La façon dont Théo et son équipe ont abordé ce point chez Sodexo a été de se mettre dans une logique de compétition saine :
“ On est en concurrence avec des fournisseurs externes. il faut qu'on ait un niveau d'exigence envers nous-même, comme si on approchait les pays vraiment en tant que client. Ne pas se dire c'est de l'interne, donc dans tous les cas, ils vont finir par accepter. Non, il faut qu'on soit exigeants envers nous-même. il faut soit qu'on soit moins cher, soit qu'on soit plus rapide, soit qu'on soit de meilleure qualité…Où qu'on soit les trois à la fois si on est capable de le faire ! “
Projet porté depuis 1 an et véritablement “Live” depuis six mois, Théo recense aujourd’hui une vingtaine d'automatisations déployée à travers Sodexo BRS. L’objectif est d’augmenter au moins avec quatre automatisations par an en rythme de croisière (hypothèse basse).
Dans un contexte d’organisation de Sodexo très décentralisée, ils ont réussi à vendre une solution de centre d’excellence en combinant des solutions “Tailor made” mais avec une méthodologie standardisée. Retour sur cette démarche.
La logique derrière tout ça,ce qu'on applique comme devise, c'est “simplify, standardise, automate. Donc simplifier, standardiser et automatiser”. C’est dans cet ordre que les interventions sont menées. Comme dans les approches lean traditionnelles, on cherche à éviter le gaspillage. (Lean signifie littéralement maigre”)
À la manière d’un BPM (Business Process Manager), Théo vient donc poser des questions, comprendre le process et le challenger.
Les interventions s’effectuent en faisant un diagnostic et en émettant des recommandations pour venir accompagner sur tout ce qui est la mise en place de différentes actions pour venir améliorer leurs résultats opérationnels. “Le centre d’excellence opère de la même manière qu'une société externe, sauf qu'on est en interne. Donc il y a un côté beaucoup plus simple en termes de relation et aussi en termes d'alignement des objectifs.”
Sur le terrain auprès de ses clients, il prône une approche simple et agile du type “Walk before you run”. Par exemple à un CEO qui lui demandait un déploiement autour de ChatGPT et de 10 automatisations…il a proposé de “commencer par 1 automatisation pour venir dégager du temps aux équipes. Un temps qu’on pourra réinvestir dans des prochains robots.”
Théo se positionne en véritable coach interne en quelque sorte : “là où j'apporte vraiment de la valeur c’est dans le coaching, dans la montée en compétences, etc. Pour moi, c'est là où vraiment on a besoin d'un cerveau humain. Alors que pour donner un reporting, dire qu’une deadline est verte ou rouge un outil peut être suffisant et efficace”.
Sur le terrain, Théo et ses équipes apportent aux PMO ou Project Manager des entités porteuses d’ un projet de digitalisation, ou de standardisation des processus des bonnes pratiques de gestion de projet. “ On va apporter des templates de weekly, des pratiques de daily, des phases vraiment intenses par exemple en testing, etc. Pour lui c’est clair, au delà du bénéfice direct “Ce genre de démarche va aussi bénéficier à d'autres projets par effet ricochet” .
Grâce à cette équipe centrale qui a dédié du temps,pour construire une méthodologie, faire de la veille, rechercher les meilleures pratiques de product management, etc. Il vise un transfert de compétences dans le Lean, dans le RP, mais aussi dans le project management en fait, à travers tout ça.
“Je ne viens pas pour donner du poisson” confie notre invité, pour lui, l’idéal c’est qu’un pays n’est plus besoin du compétence center!”
À long terme Théo vise un modèle hybride avec 80% d’autonomie, des relais locaux via les profils PM / PMO, véritables copilote et relais du déploiement. Des personnes qu’il va « former au maximum »
“ L’idéal c’est qu’un pays n’est plus besoin du compétence center ! C'est vraiment mon objectif à long terme. L'idéal, c'est qu'un pays n'ait plus besoin du compétences center et reste néanmoins dans nos guidelines, dans le sens où ils appliquent notre méthodologie.
Côté organisation, Théo précise que les business analyst, les personnes qui documentent le process et les développeurs, ceux qui codent le robot sont externes. Alors que la compétence de project management est quant à elle réalisée en interne. Pour tout ce qui est la compétence technique pure, on fait appel à des sociétés qu'on a certifiées, des partenaires externes confie notre invité.
Theo Patrier-Delunsch souligne un des leviers de motivation clé pour lui, avec le fait que “Les équipes ne sont pas dans un long tunnel mais bien dans des cycles courts permettant de ne pas s’essoufler.”
Il précise que “Même si le payback est à neuf mois, ce n'est pas grave, on met quand même en place un robot, ça soulage quand même les équipes. Aujourd'hui, on évite d'avoir du turn over dans les équipes. Voilà. Donc il y a vraiment un aspect très très tactique à tout çà.”
Pour réussir à s’engager véritablement sur des livraisons, Théo partage une pratique avec notamment un système d’incentive pour le métier et le partenaire externe.
Un fonctionnement qui “crée du sens des deux côtés”. Théo cite en exemple une automatisation avec un pays d'Europe qui comportait beaucoup d'incertitudes. Dans laquelle c’était compliqué de dire quel niveau d’automatisation des volumes du process ils allaient réussir à atteindre.
Il confie avoir alors alors construit “dans une approche un peu agile” un système de devis par palier.
Si on atteint moins de 60 % du process et de l’automatisation visée, on ne payera que 9 000 €.
Si on atteint entre 60 et 80 %, on va payer 3 000euros en plus et si on a plus de 80 %, on va payer plus 6 000 par exemple. “On crée un système d’incentive de notre business à expliquer le maximum possible pour aller chercher un maximum de résultats, mais aussi de nos partenaires externes à maximiser les résultats Et du coup, on obtient une forme de “garantie”.
Le deal est clair : “Soit on aura une solution médiocre mais elle sera pas très chère, soit on aura une solution excellente, mais elle sera un petit peu plus chère, ce qui du coup a une forme de sens des deux côtés en fait.”
Voici le genre de technique utilisée pour venir construire cette approche intelligente de service.
Grâce à ce “Walk before you run” ils ont rapidement des premiers résultats. Il a constaté que c’est plus puissant quand c’est le Directeur Financier de Sodexo Belgique qui passe un coup de fil à un autre Directeur Financier pour lui dire “moi j’ai des Robots, ça marche pas mal”.
Plutôt que d'essayer de passer du temps et de l'énergie à convaincre un pays qui n'est pas forcément convaincu, je laisse le CFO local porter la bonne parole, parfois le messager est presque plus important que le message.”
Après, il ne néglige pas pour autant les bases avec un kit de com composé de quelques podcast, de newsletter internes et actions de communication, pour promouvoir le service,. Mais moi je suis assez convaincu qu’un client satisfait qui parle de son expérience a clairement un pouvoir assez puissant sur les autres !
Avantage du positionnement interne, Théo propose une forme de garantie : “Si jamais les choses ne fonctionnent pas du premier coup, l’équipe va réitérer…si cela continue à ne pas fonctionner, une reprise des coûts en central est même envisageable” .
Tout pour rassurer le client !
À partir des apports méthodologiques communs, les pays, de par leur expérience locale, pratique, pragmatique et opérationnelle, contribuent par une boucle retour à l’amélioration du modèle. À travers un réseau de “RPA Champions” notamment.
“il y a vraiment cet échange qui se met en place, si je n'avais pas de relais locaux j’aurais un biais, ça me permet de me remettre en question et de venir améliorer le modèle.”
Le podcast pour comprendre comme le métier de DSI est en train de changer. D'un métier technique à un métier orienté business, le DSI est la clef de la transformation de nos entreprises.
Chaque semaine, Bertran ruiz discute avec les CIO et DSI qui se livrent, et vous partagent leurs expériences. Un condensé de savoir et d'apprentissage.
