Frédéric Riou est le DSI de Biogaran, une entreprise du groupe Servier qui se consacre à la production et à la commercialisation de médicaments génériques. Dans cette conversation, nous découvrons comment la DSI de Biogaran est devenue une force de proposition et d’innovation capable d’impulser des projets de la conception à la commercialisation, notamment grâce à l’exemple de Bioggy, un produit numérique commercialisé depuis peu.
Débutant en tant que consultant pour plusieurs structures, c’est en 2005 que Frédéric Riou rejoint Biogaran en tant que chef de projet informatique. Progressivement, il a monté les différents échelons au sein de l’entreprise du groupe Servier : responsable de Domaine au sein de la DSI puis responsable de département, il passe par le poste de directeur de département avant de devenir le directeur adjoint des systèmes d’information. En 2019, il devient officiellement le DSI de Biogaran.
Au sommaire de cet épisode :
I) Entre digital, data et systèmes d’information : quel est le rôle de la DSI de Biogaran ? En tant que patron de la tech, Frédéric Riou a dû repenser à la typologie de son équipe afin de travailler au plus près des métiers.
II) La transversalité de l’équipe projet chez Biogaran. Comment réussir à suivre au mieux les projets, quelle organisation pour y parvenir, comment réussir à être force de proposition tout en travaillant à deux sur les projets.
III) L’évolution des typologies de projets : l’exemple de Biogy. Passer un cap supplémentaire en transformant une idée brillante en un service/un produit accessible.
I) Entre digital, data et systèmes d'information : quel est le rôle de la DSI de Biogaran ?
Je me décris comme le « patron de la tech » pour le laboratoire Biogaran depuis plus de deux ans, c’est-à-dire que je vais m’occuper du digital, de la data et des systèmes d’informations. J’aime bien englober la partie digitale et data qui sont « nouvelles » et qui sont, à mon avis, à fortement mettre en lumière aujourd’hui.
Comme l’évoque Frédéric Riou, au sein de Biogaran, il n’y a jamais eu réellement de débat entre DSI, CDO, CDIO : il est le patron de la tech, un CDIO assumé qui s’occupe à la fois du digital et de la data, sans oublier les systèmes d’information. Le rôle d’une DSI dans le cadre d’une transformation digitale, soit d’une accélération/d’un accompagnement digital, consiste à travailler sur trois axes :
- L’optimisation des processus internes, c’est le métier historique de la DSI qui consiste à développer des outils, des applications pour faciliter l’échange de données, le travail et aider les collaborateurs à se focaliser sur le plus important, sur ce qui a de la valeur.
- Les services offerts aux clients : Dans le cas de Biogaran, c’est les pharmaciens. Il faut chercher à répondre à la question suivante : comment peut-on innover pour optimiser les process des clients ? Plusieurs solutions existent : extranet, facture digitale, systèmes de prise de commandes, etc.
- Transformer le métier et le business pour créer de nouveaux produits et de nouvelles solutions de manière proactive.
Le rôle du DSI est clé sur ces trois domaines afin d’accompagner la transformation digitale. Et c’est quelque chose qui n’est plus réservé qu’aux grands groupes, jusqu’à présent, les DSI, c’était dans les grandes structures. Moi, je pense réellement que notre rôle est stratégique, on est les vrais business partners aujourd’hui. On peut accompagner le comité de direction pour adapter les stratégies, pour aller chercher la performance et l’amélioration.
Pour réussir à suivre ces trois axes, Frédéric Riou a remanié la DSI de Biogaran afin qu’elle soit composée :
- Une digital factory qui est un centre de services géré par deux internes, qui va me permettre dans le périmètre du web et des applis mobiles, de fournir un service que les équipes marketing n’ont pas envie de gérer qui est le pack sécurité / hébergement / contrat / rgpd.
- Une data factory constituée d’experts en interne et de partenaires capables d’accompagner la DSI sur des sujets et des projets en lien avec la data.
- Une équipe pharmaceutique nécessaire car en lien avec les activités de la firme et le panel d'applications dédié à la fabrication de médicaments.
- Une équipe finance / supply / RH s’occupant de l’ERP
- Une équipe relation client s’occupant du CRM.
- Des TMA s'occupent des systèmes et des grandes plateformes, capables de mener à des évolutions, et de maintenir et de faire des changements de paramètres.
Un CIO Office travaille aux côtés de Frédéric Riou, il est un relais PMO : il a le rôle d’orchestrer les projets, de suivre les méthodes, de suivre les jalons, que les méthodologies soient bien suivies, que toute l’information remonte bien dans le portefeuille projet.
Ce dispositif permet de faire en sorte que les équipes soient drivées par les projets. Personnellement, chaque jour, je travaille sur des projets, je délivre des solutions, c’est ce qui me plait et pour moi, c’est ça le rôle d’une DSI. D’ailleurs, c’est partagé dans l’équipe et on le voit : nos discussions quotidiennes tournent autour de nos projets, de nos avancements, des difficultés qu’on a ou des succès qu’on a accompli.
En plus de ces entités, Frédéric Riou s’appuie sur des BRM (Business relationship manager) : des experts exposés au métier, connaissant les métiers, et qui surtout, développent l’offre de service que la DSI de Biogaran est capable d’apporter aux métiers. Les BRM sont vraiment des experts du milieu de l’IT et qui ont cette maturité, cette expérience leur permettant de se projeter vers les métiers.
Frédéric Riou précise que les BRM pourraient être des gens du métier qui rejoindraient ses équipes : la qualité principale étant la bonne connaissance du métier. Les BRM sont accompagnés par des chefs de projet, des responsables de plateforme, des solutions owner, qui eux, maîtrisent très bien les plateformes, les projets, les outils informatiques. A noter que ce BRM peut être un manager de chef de projet qui a un peu d'expérience et de maturité et qui, sur une partie de son temps, possède ce rôle de BRM, de manière hybride.
Frédéric Riou le reconnaît, il n’est pas simple de mettre un ROI sur un poste de BRM auprès du comité de direction. Néanmoins, il considère que si une entreprise doit être dotée d’une DSI qui est capable d’avoir les solutions avant même qu’un cahier des charges ne leur soit fourni. Si la DSI est irréprochable sur le basique, elle peut se projeter sur la valeur ajoutée et à ce moment-là, le rôle de BRM est évident.
À retenir :
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Le rôle de la DSI au sein d’une entreprise s’appuie sur trois axes : optimisation des processus internes, les services offerts aux clients et la transformation du métier et du business.
Mettre en avant le poste de Business relationship manager : le BRM est l’expert qui connaît les métiers et qui va être le lien entre les différentes entités d’une DSI et les directions métiers.
Souhaitant structurer sa DSI autour du digital et de la data, Frédéric Riou n’a pas hésité à créer deux pôles data factory et digital factory.
II) La transversalité de l'équipe projet chez Biogaran
Typiquement, quand on travaille sur des évolutions de notre outil CRM, qui a des impacts sur nos commerciaux sur le terrain, le rôle de l’IT va se cantonner à 10%. Le reste consiste à former les délégués, il faut informer le terrain. Bref, c’est ultra intéressant de se dire qu’on a une équipe avec nous qui s’occupe de ces aspects. Tout doit être dans l’explicite, les rôles doivent concrètement être définis à l’avance et la confiance doit régner.
Chez Biogaran, il existe une direction des projets stratégiques. Elle est chargée du portefeuille projet (du PMO) en tant que leader, d’un certain nombre de processus clés de l’entreprise et aussi de la direction de projet. La DSI travaille souvent en tandem avec cette direction : Cela permet de gérer un portefeuille projet. Grâce à cela, Frédéric Riou connait le nombre de projets en cours, leur statut et leur état d’avancement.
Ensemble, la DSI et la direction des projets stratégiques essaient de définir des méthodologies communes pour les piloter et les manager. Frédéric Riou est partisan de l’empowerment projet : il considère qu’il n’est pas nécessaire de se focaliser sur une seule méthodologie, à l’écoute des métiers tant que l’objectif prioritaire reste la réussite.
Frédéric Riou croit beaucoup à la dualité du pilotage car :
- Être associée à une direction qui n’est ni le métier, ni la DSI permet une neutralité et un regard critique qui va être très positif sur la manière dont vont être articulés les projets.
- Cela marche bien car Biogaran reste une “petite” entreprise avec 200 internes. Frédéric Riou reconnaît que s’il existe une opposition, si chacun défend ses propres intérêts sans penser à l’intérêt commun, cette organisation ne fonctionnera pas.
- Même si 99 % des projets ont une composante IT, il suffit d’associer un chef de projet IT qui supervisera cette composante. Le reste est en lien avec le marketing, la formation, la réécriture de certains processus métier qui n’est pas forcément le point fort de la DSI. Il peut exister un côté de déresponsabilisation, néanmoins, le travail du chef de projet IT est tellement dense que cette palette technique lui permet d’être responsable de nombreux aspects.
Quand on délivre des solutions (cloud), mes équipes IT offrent un package aux métiers et à la direction projet qui est de dire “Vous gérez l’aspect contractuel car on a quelques chapitres du contrat qui sont en lien avec l’IT, on va aussi gérer la négociation car on connaît notre produit, notre service, la sécurité, la protection des données”. On délivre un sacré package, donc si à côté de ça de la mise en œuvre des processus, de la formation, du suivi méthodique des jalons du projet est déléguée à la direction projet, moi ça me va totalement.
La relation avec les métiers repose sur la confiance et sur le partage des responsabilités. Frédéric Riou assume ce rôle de business partner : il est force de proposition et possède déjà la solution avant l’émergence du problème. Ca impose une discipline rigoureuse sur tout ce qui est basique pour une DSI : rapport d’incident, gestion de la petite demande d’évolution, maintenance du legacy. Avec ça, ça nous permet de nous concentrer sur le catalogue de services et sur les plateformes paramétrables.
Il suffit ensuite d’avoir des points de contact réguliers avec les métiers, les BRM sont en responsabilité, ils ont un backlog de demandes et puis l’idée, c’est qu’on le gère en fonction du budget. Globalement, si la confiance règne et que les responsabilités sont partagées entre la DSI et la direction projet, tout se passe au mieux. Dès lors qu’un de ces deux éléments se “fissure”, c’est là qu’il y a des petites difficultés qu’il faut essayer de gérer au mieux pour revenir à un état “normal”.
À retenir :
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La direction des projets stratégiques travaille main dans la main avec la DSI. Les deux entités se partagent les responsabilités : quand la DSI va s’occuper de l’IT, de la création du service/du produit, de l’audit et de la négociation, la direction projet va s’occuper de la formation, du marketing, de la communication, de la réécriture des process etc
III) L'évolution des typologies de projets : l'exemple de Biogy
Cette idée ne s’est pas construite seule, on a créé un petit groupe de travail, en mode “commando”, avec la collaboration des équipes marketing et digital marketing : eux connaissent bien les assos de patients et nous ont permis de faire tout ce que l’on ne sait pas faire, nous qui sommes spécialisés plutôt dans la technologie, en soit les études de marché, le positionnement du produit, celui du prix, la correspondance avec les assos de patients pour valider la pérennité du modèle.
Dans le cadre d’un challenge d’Open Innovation, lancé chez Biogaran il y a de ça quelques mois, une idée intéressante a émergé. Cette idée serait de se positionner sur l’accompagnement des enfants atteints de pathologies chroniques. Frédéric Riou et ses équipes se sont rendu compte que ces idées viennent d’une émotion ou d’un ressenti vu que pas mal de gens de Biogaran se sont senti concernés par cette problématique.
En constituant un petit groupe de travail avec les équipes marketing et digital marketing, cette idée a été transformée en produit, même si le processus a été long et complexe. Il a fallu créer un business model, creuser la rentabilité car Biogaran ne souhaitait pas concevoir un produit où il allait perdre de l’argent. Il s’est passé un an avant que le projet soit totalement ficelé.
Ce projet est l’exemple parfait qui montre que la DSI n’est pas uniquement cantonnée à du sport comme elle peut très souvent l’être. Elle a été le développeur, le moteur d’un service que Biogaran pourra prochainement proposer à ses clients, à ses patients. Ainsi, Biogy est un boîtier connecté discret ciblant les 8/12 ans et pour lequel les parents auront la position de l’enfant et la garantie qu’il a pris son traitement. Il existe aussi un “panic button" pour que l’enfant puisse appeler ses parents en cas de soucis.
Avec un peu de recul, Frédéric Riou met en avant les améliorations et les points méthodologiques qu’il traiterait différemment :
- Il essaierait de lancer quelques étapes plus en avance comme le développement de l’application mobile qui a commencé un peu tard. Gagner du temps semble primordial pour concevoir le meilleur produit possible.
- Au niveau de la sécurité, même si la DSI a audité le produit et le code existant autour de celui-ci, Frédéric Riou affirme qu’ils ont manqué d’anticipation.
- En parlant d’anticiper, la crise liée au Covid-19 n’a évidemment pas pu l’être ce qui a obligé la logistique à rapatrier les boitiers qui avaient déjà été commandés.
Frédéric Riou souhaite laisser une chance à ce produit et n’est pas fermé au “test and fail” même s’il appréciait grandement que ce produit fonctionne. Il est le premier à le reconnaître, ses équipes et lui-même ressortent grandis car c’est typiquement le genre de projet qui génère beaucoup d’énergie positive, beaucoup de collectifs humains et sur des domaines qui favorise l’innovation et la création.
À retenir :
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Optimisation des processus internes (être irréprochable sur le basique pour pouvoir se focaliser sur ce qui a de la valeur), transformer le métier et le business pour créer de nouvelles solutions, et proposer de nouveaux services aux clients. Tel est le triple rôle de la DSI.
Travailler au plus près des métiers en réorganisant sa DSI : création de plusieurs sous-équipes et du poste de BRM qui fait le lien entre ces entités et les directions métiers.
Tous les projets possèdent une composante IT où la DSI interviendra. Mais son point fort n’est pas le marketing, la formation ou la communication : Biogaran a créé une direction des projets stratégiques qui s’occupent de ces aspects en lien avec la DSI.
Conclusion
Ce qui est marquant dans l’évolution dans le métier du DSI, c’est ce que l’importance considérable qu’a pris le numérique/le digital met le DSI dans un rôle clé au sein d’une entreprise. Il doit se projeter sur les usages internes mais aussi sur l’extérieur, pour améliorer les process client mais aussi développer de nouveaux business models, y compris dans la santé.
Dans ce podcast, Frédéric Riou nous a montré comment il a réussi en deux ans, à remodeler la DSI de Biogaran en la tournant vers l’innovation, la création, le digital, la data, tout en étant irréprochable dans les tâches basiques du DSI. Il a réussi à faire évoluer les typologies de projet et à travailler au plus près des directions métiers grâce à la mise en place du poste de BRM. Il travaille main dans la main avec la direction des projets stratégiques avec lesquels ils partagent le travail à réaliser selon leurs compétences et leurs préférences, tout en améliorant les process clients et les business models.
