« Il n’y avait pas l’idée de passer à l’agilité, on est plus parti de l’exemplarité en faisant des choses qui marchent ! ».
Serious game, innovation game, agile game, gamestorming, liberating structure…la palette est large. Et pour chaque audience, chaque contexte et enjeu il y aura un jeu pour vous faciliter les temps collectifs ! Écouter cet épisode vous plongera dans la culture agile et ses valeurs clés pratiquées depuis plus de 15 ans par un DSI atypique.
15 ans Directeur des systèmes d’information et Méthodes et membre de la Direction Générale de La Boîte à Outils, filiale Bricolage du groupe SAMSE France (5 200 collaborateurs). Frédéric a évolué depuis trois ans vers un rôle de Coach Interne avec un poste taillé sur mesure d’Ambassadeur-Éclaireur tourné vers l'humain et l'innovation managériale « J'éclaire le talent des personnes et des équipes sur comment on peut travailler différemment ».
Ancien président du Réseau Germe de 2017 à 2019 et actuel administrateur de l'APM. Frédéric se définit comme un “happy et agile culteur”. Montagnard, citadin, il est également enseignant associé à l’Université Joseph Fourier de Grenoble, où il forme les étudiants à l’agilité. Il a été DSI d’une équipe tech qui est allée jusqu'à une soixantaine de personnes. Tombé dans l’agilité en 2005…il revient sur près de 20 ans de pratiques et expériences dans cette culture.
Frédéric Dufau Joël rappelle que l’agilité est avant tout un “truc d’équipe” et quelque chose qui fait qu’il y a une envie collective qui change et qui pousse un peu les relations. Beaucoup de gens appliquent des méthodes sans les valeurs derrière.
Frédéric et Bertan se sont prêtés au jeu et sont revenus sur des situations de jeu utiles en fonction des contextes de transformation parfois bloqués par l’indécision, la non-priorisation, etc.. Plongée dans la ludo-pédagogie agile.
Comment donner envie de co-construire et communiquer ? Retour d'expérience sur l’élaboration d’une stratégie d’entreprise où l’art de créer de l'adhésion et de l'intelligence collective.
Liste des jeux évoqués dans l’épisode
Avec l'agile mis à toutes les sauces comment s'y retrouver dans les démarches agiles ?
L’épisode débute par un retour sur la démarche agile, vue comme une culture plus qu’une méthode type “recette de cuisine.
Au détour d’un article sur l’extreme programing qui parlait de courage et leadership, Frédéric et son équipe sont tombés dans l'agilité en 2005. Avant ils faisaient de l'agilité sans le savoir, en prônant l'écoute du client et des cahiers des charges moins lourds. Il a découvert que c'était quelque chose de très ouvert, basé sur des valeurs.
À force d'expérimentations, ça a changé le regard que l'entreprise portait sur l'informatique. “Finalement on collaborait, il y avait beaucoup de communication, les projets se faisaient avec plus d'enthousiasme. Les gens se demandaient ce qui se passait."
Pour lui, le plus important ce n’est pas telle ou telle méthode, c’est donc d’y aller par l’envie collective.
"C’est avant tout un truc d'équipe. Une envie d'être avec le client, qui change et qui pousse un peu les relations et qui fait que ça se passe très bien. On se rend compte qu'il y a une certaine efficacité parce qu'on échange” souligne notre invité.
Il confie que : "Ça fait très longtemps qu’on ne faisait plus de cahier des charges parce qu’on s’était rendu compte que ce n’était pas ça qui donnait satisfaction. Tout le monde s’abritait derrière, mais finalement le client n’était pas content. On avait essayé de trouver d’autres manières de travailler et l’agile nous a fait accélérer, puisqu’il y avait tout un courant qui travaillait là-dessus."
Cependant, “Il y a beaucoup d'équipes qui sont agiles sans le savoir” confie Frédéric, Pour lui la question clé est sur le comment on travaille de façon plus fluide. Comment on favorise la relation entre les personnes. Et c’est un petit peu ça qui change les choses en profondeur.
Mais c’est un chemin au long cours ! Pour débuter il conseille de se lancer avec le management visuel.
Par exemple des Kanbans un peu plus souples. “Quand les gens rentraient dans le bureau, y voyaient tous ces panneaux et puis finalement ça leur permettait de comprendre sur quoi on était, comment on travaillait, et puis tous les bénéfices.”
Pour les auditeurs de CIO Révolution Frédéric revient sur la genèse du manifeste agile en 2001.
Lorsque 17 dix-sept coachs américains spécialistes du développement logiciel se sont réunis dans une station de ski. “Chacun se battait en disant j’ai la meilleure méthode et au bout d’un moment ils se sont dit ce n’est pas une question de méthode ! Ils se sont alors accordés sur 4 valeurs - 12 principes qui font que les équipes marchent et les projets réussissent.
Nous reproduisons ci-dessous la citation initiale publiée sur agilemanifesto.org :
“Nous découvrons de meilleures approches du développement logiciel en le pratiquant et en aidant les autres à le pratiquer. Ce travail nous a amenés à accorder de l'importance :
Cela signifie que, bien qu'il y ait de la valeur dans les éléments situés à la fin, notre préférence se porte sur les éléments qui se trouvent en première partie de phrase.
Pour Frédéric, à partir du moment où on est dans ces valeurs-là on dit que c’est de l’agile.
Il rappelle que “c’est très ouvert et, bien plus qu’une question de méthodes parce qu’il y a une équipe qui se fait plaisir, qui rigole, qui a le sourire, dans laquelle il y a une vraie relation que ça fonctionne, c’est une envie d’apprendre et de travailler ensemble”.
Pour illustrer l’importance des valeurs dans la démarche, il évoque Scrum, la méthode la plus connue. Pour lui, si on fait juste du Scrum en l'appliquant de manière rigide, sans vraiment s’adapter au contexte, c'est loin de suffire. Il faut de l'intelligence et de l'accompagnement
Il rappelle par exemple que si on est dans des activités de maintenance, il sera plus adapté de faire du kanban. Notre invité souligne que “c’est lorsqu’on pousse les choses de manière rigide sans comprendre toute la finesse qu’il y a derrière, qu’il y a un peu de rejet.”
« La clé c’est de s’adapter à l’équipe, à l'environnement d’y aller pas à pas, souvent en mélangeant le meilleur de chaque méthode et pas en appliquant les choses sans vraiment les comprendre.”
« Le jeu est la forme la plus élevée de la recherche » disait Albert Einstein.
Certes, le jeu n’est pas la réalité, mais les enseignements que l’on va en tirer, en revanche, vont permettre à l’entreprise d’agir plus intelligemment dans des situations complexes. Dit plus simplement, l’important c’est l'expérience ressentie en profondeur et le débrief collectif de celle-ci.
“Sans enjeu, j'ai envie de dire dans le plaisir, tu découvres des concepts et puis tu fais les liens avec ton boulot et ça donne envie de l'appliquer, c'est vraiment un des trucs géniaux de l'agilité, cette pédagogie par le jeu.”
Interrogé sur des "déclencheurs” de prises de conscience, sur des enjeux complexes , Frédéric Dufau-Joël souligne que pour lui dans la pédagogie agile, il y a énormément de jeux qui permettent de comprendre comment on fonctionne, y compris pour débloquer des situations difficiles.
Il précise qu’au début de la démarche, avec les équipes ils s’étaient lancés dans un rituel…Jeudi d’avril, jeux-dits agiles ! Et tous les jeudis il y avait des formations sous la forme de jeux..
Pour CIO Révolution Frédéric et Bertan se sont donc prêtés au jeu et sont revenus sur des situations de jeu utiles en fonction des contextes de transformation parfois bloquées. Plongée dans la ludo-pédagogie.
Il cite en exemple un format de réunion qu’il adore, le Fishbowl. Où il y a un petit cercle central dans lequel tu parles et plein de gens qui sont à l'extérieur et tout le monde peut aller discuter dans le cercle.
L’objectif est de créer une conversation avec un grand groupe autour d’une question ou d’un sujet précis. Il s’agit de “réfléchir sur une question ou un enjeu afin de l’approfondir ou de l’explorer, en misant sur l’échange par le biais d’une discussion ouverte et non dirigée”.
Découvrir l'intérêt de (bien) communiquer avec le jeu “Artistes et Spécifieurs”
Frédéric évoque par exemple Artist & Spécifieur : « Ce jeu qui permet vraiment de comprendre l'intérêt de communiquer, d'être dans la fluidité, de donner du feedback aux gens ». Et finalement on fait des dessins et en 1 h de temps tu travailles différemment.
Frédéric nous en explique le déroulé : « Tu fais des petites équipes avec d’un côté, des dessinateurs et de l’autre des « spécifieurs » qui vont devoir écrire ce que les dessinateurs devront produire en dessin. »
Dans la première itération, les “spécifieurs” vont écrire énormément de choses. Finalement, sur les dix minutes de séquence, les neuf premières minutes sont souvent consacrées aux spécifications et les dessinateurs n’ont alors qu’une minute seulement pour faire le dessin ! Le résultat est qu’ils ne produisent pas grand-chose. ^^
Les gens se rendent compte qu'il vaut mieux spécifier beaucoup moins, le donner tout de suite, avoir du feedback et le faire au fur et à mesure. Avec bien plus de résultats à la clé.
Dans ton travail, tu comprends qu'il faut être beaucoup plus fluide, avoir beaucoup plus de feedback, donner de plus petits éléments à la fois….Et que tout ça, ça a du bénéfice !
À travers ce jeu, les gens le vivent et l’intègrent. Quand on observe c’est assez marrant parce que la première itération c'est un petit peu mou, un peu lent. Puis au second round tu vois tout le monde qui court dans tous les sens, enfin c'est beaucoup plus dynamique. Un jeu « absolument génial ». Pour Frédéric.
Un autre jeu que Frédéric adore : le « ball point game ». Un jeu pour des équipes de 10 à 20 personnes en 5 itérations. Où là, l'idée c'est de faire passer plein de balles dans un système, en appliquant des contraintes et imprévus. Il met en évidence non seulement les avantages des boucles de rétroaction rapides, mais également l'importance de la collaboration, de l'auto-organisation et du travail en équipe.
“Tu te rends compte que quand on échange, quand tu as envie de t'améliorer tu trouves des astuces, que tu as des capacités de progrès qui sont incroyables”.
Frédéric nous présente un avant-dernier jeu, qui vient des Innovations Game le « Buy à Feature ». Il l'avait appliqué pour sa direction générale où finalement tout le monde voulait faire avancer ses projets. Le marketing veut le projet du marketing, les achats, veut le projet de l'achat, puis chacun veut son truc et ne s’intéresse pas au reste.
Et en fait chacun avait un peu d'argent, mais individuellement ne pouvait pas se payer un projet et en fait était obligé de coopérer, collaborer et de mettre les moyens en commun pour pouvoir acheter un projet. Cela avait obligé tout le monde à discuter, à échanger, ça faisait émerger des synergies, des collaborations et les projets avaient été choisis comme ça.
C'est un jeu qui avait finalement vraiment permis de changer la façon de travailler et de comprendre l'intérêt collaboratif. Donc même dans la prise de décision.
Frédéric présente également le jeu des chaises non musicales autrement appelé le jeu « de la chaise en trop ». Un jeu ou tout le monde s'assied sur une chaise et où il y a une chaise en plus. L'équipe doit trouver une stratégie pour empêcher le coach d'aller s'asseoir sur cette chaise. Il y a plein de décisions à prendre pour fonctionner ensemble. Et tu te rends compte que souvent les gens pensent des tas de stratégies très complexes dans tous les sens, qui ne fonctionnent pas ! Finalement, le plus efficace, c'est quand, à un moment donné, quelqu'un prend une décision. Il dit “j'y vais”, donc il prend la responsabilité, puis il prévient les autres et du coup ça permet à tous les autres de réagir.
Un jeu hyper impactant...et propice aux fous rires d’après notre expert !
Interrogé sur ce grand classique des dysfonctionnements vécus en entreprise, dit de la réunionite aiguë et de la fuite de responsabilité, Frédéric Dufau-Joël suggère un jeu qui s'appelle « Se rappeler du futur. » L'idée c’est de créer une ligne du temps. Et de se positionner à la fin de cette ligne en disant voilà, “là on a l'équipe idéale qui fonctionne super bien, c'est fluide, il y a beaucoup de complicité, etc.. Et puis tu vas réinventer les événements, mais en partant de quand ça marche et en allant jusqu'au point de départ. qu'est-ce qu'on a fait avant que ça marche ?” Tu peux alors proposer des rituels clés, des célébrations… Tu te construis un peu à l'envers, les choses que tu as bâties et qui t'ont permis d’aller là-dessus. En général, quand l'équipe co-construit cette situation, elle est plus motivée pour pratiquer les processus choisis.
Notre invité revient également sur l’importance des rétrospectives. Pour lui c’est quelque chose d'un peu plus difficile à mettre en place. « Il faut savoir prendre du recul, se dire ce qui ne va pas ». C'est plutôt fait dans un deuxième temps. Il conseille donc plutôt d'y aller par le management visuel ou par tout ce qui est des réunions collectives participatives. Comme le World Café par exemple, quelque chose qui a bien marché dans son entreprise et dans le réseau Germe.
Retour d’expérience sur une vision partagée, au niveau de l’entreprise
“C'est quand ça va bien qu'il faut bouger sa vision, qu'il faut se remettre en question. Quand on est en crise, il faut peut-être être plus directif, il vaut mieux des leaders qui savent gérer, et puis quelques-uns qui épient. Et au contraire, quand ça va bien, c'est le moment où il faut mobiliser toutes les équipes, prendre ces temps d'analyse, d'intelligence collective, ces temps de recul.”
Outre le rôle clé du dirigeant, Frédéric souligne qu’ il faut une réelle maturité d’entreprises, un système de gouvernance avancé, proche de la gouvernance cellulaire, comme l'holacratie par exemple. “L'idée c'est qu’il faut faire confiance aux équipes beaucoup plus motivées que s' ils subissent une vision partagée”.
Frédéric témoigne de son expérience vécue lors du processus au sein du groupe Samse pour faire émerger une vision stratégique partagée en 2017, lorsque l’organisation a élaboré une vision partagée à cinq ans. Le message passé à l'ensemble des collaborateurs, décliné magasin par magasin était : imaginez l'entreprise préférée que vous voulez. Avec même, une permission donnée d’oser « On peut même changer de métier si vous voulez! ».
Il raconte que tous les magasins et tous les services avaient imaginé des projets pendant six mois, puis s'étaient réunis en montagne trois jours. Après une grande fête, l’ensemble des projets avait été présenté. Les gens avaient noté ce qui leur faisait écho. Et à la sortie de ça, avaient choisi des projets dans quatre domaines. Des projets qui ont vraiment été réalisés dans les années suivantes.
Il convient que cela représente un investissement important. Néanmoins il revient sur l’impact considérable que cela génère pendant plusieurs années : “Cette vision partagée a mis une grande énergie dans l'entreprise, c'est vraiment des choses qui fédèrent très fort, où tout le monde peut être impliqué”.
Il souligne par contre, qu’au départ, il faut avoir un dirigeant qui a confiance et qui va accepter ce qui va émerger des équipes.
Paradoxe, Frédéric témoigne du fait qu’au contraire il faut plutôt encourager à rêver et être suffisamment ambitieux. ! Il ne voit qu’un seul risque : celui de faire émerger une vision d'entreprise à laquelle le management ne croirait pas. Il confirme que pour lui ce qui a été élaboré dans son organisation était à chaque fois, pertinent, impactant, intéressant. « Le meilleur émerge quand tu sais bien mener ces intelligences ».
Puis finalement, collectivement, chacun donne son avis. “Donc mettons qu'il y ait des choses qui soient décalées et qui n'auraient pas de sens. Ils sont automatiquement limités par de la régulation naturelle”.
Faire émerger une vision d’équipe, en dehors des grands séminaires
Interrogé sur la vie de ces démarches d’intelligence collective en dehors des grands séminaires, Frédéric témoigne également de son expérience au sein de son équipe pour couper l'opérationnel, créer un moment de qualité et investir sur quelque chose d’a priori “improductif”.
Il y a plein de façons de le faire, rappelle Frédéric, pour lui une des façons les plus intéressantes s’appelle le “speed boat”. On dessine un voilier. Et puis on va dire dans les voiles, tu mets tous les vents favorables. Tu peux mettre les ancres, les difficultés, tu dessines un port de là où tu viens, où tu en es aujourd'hui, et puis un port de là où tu vas, quel est ton objectif. Et puis des bouées qui sont les étapes que tu as envie de faire. Et quand tu travailles en 1 h sous la forme de métaphore, tu arrives à te partager de manière hyperefficace une vision pour une équipe.
Il conseille de la revisiter souvent parce que souvent on a un projet qui dérive "parce qu'on s'accorde plus tous sur la vision" et il est utile de prendre un moment pour revisiter la vision du projet.
Vous le savez, chez AirSaas aussi nous avons la conviction qu’il ne suffit pas d'un plan stratégique tous les cinq ans, qu’il faut le faire vivre au quotidien ! Qu’il faut donner envie de co-construire et communiquer, qu’il faut créer de l'adhésion et de l'intelligence. Qu’il faut le faire exister au sein d’un "dashboard" des programmes en temps réel, dans une plateforme de gouvernance partagée pour (vraiment) contribuer à une transformation de votre organisation !
Le podcast pour comprendre comme le métier de DSI est en train de changer. D'un métier technique à un métier orienté business, le DSI est la clef de la transformation de nos entreprises.
Chaque semaine, Bertran ruiz discute avec les CIO et DSI qui se livrent, et vous partagent leurs expériences. Un condensé de savoir et d'apprentissage.
