L'humilité et le courage managérial sont peut-être les deux caractéristiques clés de notre invité. Avec plus de 30 ans d’expérience dans le secteur de la presse, Christophe Godin a vu passer toutes les vagues de changement de fonds d’un secteur en crise structurelle permanente. Arrivée des journaux gratuits, irruption des GAFAM, ubérisation, réduction d’effectifs, déshérence managériale, etc. Il revient sur les expériences humaines qu’il a traversées et témoigne des souffrances qu’elles occasionnent au sein des équipes informatiques. Après avoir dirigé pendant plus de 20 ans des équipes tech. dans des PME et ETI, Christophe a créé en 2018 sa société de management de transition. Il fait partie de la communauté Infortive, première communauté de DSI de transition en France, et est aujourd’hui l’invité de Bertan Ruiz CEO de la société AirSaas pour le podcast CIO Révolution,saison spéciale “DSI de Transition pour affronter les crises”.
Nous vous encourageons vivement à lire ce résumé et à écouter cet épisode. À la fois pour comprendre les enjeux liés à chaque étape clé d’un cycle de transformation et aussi pour mieux saisir ce qui se joue concrètement au sein des équipes dans ces moments de crises, leurs besoins essentiels. Un épisode non seulement passionnant et qui à aussi valeur de témoignage historique sur les mutations d’un secteur d’activité que nous utilisons tous.
Sommaire :
1 Un empilement de crises et de systèmes d’infos
2 - Retour d'expérience d’une transformation vécue du côté équipes et DSI de transition
3 - Regard sur les transformations dans d’autres secteurs d’activité
1- Un empilement de crises et de systèmes d’infos !
Christophe revient en premier lieu sur le contexte particulier de la presse, un secteur d’activité qui, outre des transformations “violentes”, a toujours bénéficié de subventions pour se maintenir à flot. Cela a généré d’après lui une “posture défensive” de la part du secteur. Une sorte de frein à l’innovation, qui l’a en quelque sorte rendu dépendant de cette perfusion, de ce “confort”.
Second facteur de changement et de crises : Les changements de modes de consommation et l’arrivée de nouveaux acteurs comme les GAFAM. Pour Christophe “Les entreprises de presse y ont perdu leur identité pour arriver à une information qui n’est plus différenciante”.
Ces deux facteurs ont donc contribué à la remise en cause et au déclin des modèles établis des groupes de presse des années 70/80.
Au niveau financier : “Il a fallu trouver d’autres ressources, d’autres gisements financiers. Souvent auprès d’investisseurs qui travaillent sur des ratios financiers et qui procèdent à des arbitrages souvent mal perçus par les équipes internes.”
Dans les années 2010 le modèle se cherchait. Christophe a connu des patrons de presse pour la gratuité, pour l'abonnement, pour l’hybride, des changements de modèles successifs qui sont parfois intervenus en l’espace de deux trois ans dans les groupes !
“ Dans ces années-là, il a fallu parler le même langage que l’actionnaire, en recherche de performance économique. Parler roadmap, budget, priorisations…Avoir ce discours qui donne de la perspective et des moyens d’arbitrer aux directions. ”
Au niveau humain, la conséquence de ce syndrome de crise permanente a été la souffrance des équipes informatiques. Pour lui : “Les équipes sont en souffrance dans ces organisations. Le besoin d’accompagnement n’a pas forcément été pris en compte auprès d’équipes qui sont en place depuis plus de 10 ans en moyenne.”
Facteur aggravant, les réductions d’effectifs se font souvent au profit des meilleurs !
Concluant sur les conséquences de ce contexte de crises et de rachats successifs du point de vue de la DSI, Christophe rappelle à quel point l’empilement des systèmes d’information ne fonctionne pas : "L’empilement des systèmes d’information a pu créer un legacy qui n’était plus maintenable. Il est bon parfois de faire table rase pour repartir sur des solutions modernes, plus novatrices et plus simples à gérer !"
D’autant que cette transition s’opérait dans un contexte plus global de passage au cloud, SAAS, IAAS, PAAS, etc.
2 - Retour d'expérience d’une transformation vécue du côté équipes et DSI de transition
Christophe expose à travers son expérience les trois phases clés d’un processus de transformation dans un contexte de restructuration.
- Phase 1 : la sidération J'apprends que ma boîte est rachetée ! Le monde s'effondre. Christophe voit cette étape comme une grande phase “dépressive”.
- Phase 2 : la prise de conscience. Une étape où il faut, d’après lui, être au plus près des équipes. Un travail conjoint avec le DRH permet alors de transformer les discussions en propositions concrètes d’accompagnement, de formation de bilan de compétences pour chacun. On essaye de préserver l’emploi.
- Phase 3 : la remise en énergie dans un nouveau contexte Une fois la “pilule avalée”, le DSI de transition a identifié une équipe restante avec qui reconstruire sur la base d’une feuille de route proposée par la direction générale. Même si cette phase est abordée avec suspicion. On arrive à reconstruire des équipes avec des objectifs. Avec quelques leviers : formation, promotion, redonner du contenu aux postes, augmentation salariale. C’est une étape clé. Autre point à aborder dans ces transformations, puisqu’il y a réduction d’effectifs on va souvent faire appel à des prestataires sur des activités connexes, non-cœur de métier. C’est un travail qui se fait sur plusieurs mois.
Du côté du DSI à ce stade, il est à l’écoute du nouvel actionnaire : expression du besoin, analyse de la trajectoire... Ajoutons que ce nouveau patron a entre autres à gérer des enjeux culturels de fusions de plusieurs titres de presse avec pour chacun des particularités et identités fortes. Christophe Godin le rappelle : “Ce sont d’abord des enjeux de direction générale et de direction des rédactions. Une fois que le chemin est tracé, que l’adhésion au projet du nouvel actionnaire est faite, on peut commencer à travailler sur les méthodes, sur l’outillage. L’informatique peut alors jouer son rôle.”
Il qualifie le DSI de “modeste "artisan. Un acteur qui réalise pas mal de choses, pour le compte d’une entreprise, en soutien d’une stratégie. Il confirme que cette fonction requiert d'être pédagogue et transparent. Le DSI est là pour donner les moyens aux métiers et directions de porter leur propre transformation, de faire les bons arbitrages. Charge ensuite à la DSI de les aider à formaliser, à faire le lien avec tout l'écosystème IT pour que le service soit rendu.
Christophe revient également sur le rôle particulier du DSI de transition :
“Le manager de transition n’intervient pas par hasard. Il ne vient pas quand tout se passe bien. Il vient parce qu’il y a de grandes difficultés, il y a des points qui font mal et la direction générale en prend clairement conscience. On arrive déjà sur un terrain d'interrogation."
Une fois en place, le manager de transition doit aller vite pour donner à la direction générale toutes les cartes pour décider. Il précise que les directions métiers sont impliquées dans cette stratégie présentée en Comex.
Christophe partage une de ses approches, qu’il appelle le 3X5 :
- Cinq jours pour comprendre l’organisation
- Cinq semaines pour proposer des solutions
- Cinq mois pour mettre en place les premières actions
Toujours sur la posture Christophe rappelle “qu’il intervient dans les missions avec une connaissance de la transformation, pas une expertise du métier”. L'arbitrage métier est fait par le métier avec un éclairage global du DSI et de son PMO ou responsable applicatif qui a une vision transverse de tous les projets et peut donc proposer un scénario d’arbitrages des investissements IT en fonction des priorités stratégiques de court ou long terme.
“Sur ces choix structurants de direction générale, je suis agnostique. Je refuse de faire des choix. J’essaie de les éclairer en présentant les avantages et inconvénients mais de ne pas faire transparaître mes choix personnels.”
3 - Regard sur les transformations dans d’autres secteurs d’activité
Par analogie avec le secteur des médias nous avons interrogé Christophe sur son expérience de transformation dans d’autres secteurs d’activité tels que la bancassurance, et le secteur public notamment. Sont-ils en prise avec un même contexte de perte de sens, de difficulté à repenser son travail, de regroupements d’organisations subis ?
Intervenant depuis deux ans et demi dans le secteur public territorial, Christophe y a constaté les mêmes difficultés et les mêmes souffrances des équipes IT.
Des secteurs qui ont construit ces dernières années des SI complexes pour répondre aux besoins croissant des usagers. Des SI très innovants mais basés sur des compétences internalisées. Pour Christophe, le secteur se retrouve dans la même difficulté que le secteur des médias, avec en plus quelques handicaps sur le niveau salarial, à devoir gérer des crises déficitaires de personnel, avec potentiellement des risques sur la production et le maintien en condition opérationnelle.
À l'instar du privé, le regroupement d’organismes publics s’opère. Avec également des enjeux de transversalité, d'optimisation, de partage de technologies et de difficultés pour réaligner chacun.
“Je vois que finalement les expériences de rachat, fusions acquisitions éclatement et empilage de sociétés amènent à un moment à des grandes difficultés techniques qui font des SI des espèces de ”bêtes noires” à qui on ne sait pas trop parler. Le “pas” aujourd’hui, c’est de simplifier ces organisations et systèmes. De donner de la transparence, redonner des métriques aux décideurs pour ne plus être dans ces situations de crises successives qui coûtent cher aux organisations.“
Dans la bancassurance on pourrait dire la même chose, malgré des efforts importants pour rendre plus facile la gestion des services Christophe souligne la difficulté pour ces grands groupes à pouvoir faire bouger leurs lignes, eux qui ont des millions de lignes, de code à gérer !
Pour Christophe, dans tous ces secteurs d’activité, il y a une dissonance entre l’évolution de la société du numérique et les pratiques dans les entreprises. Ce qui amène, très souvent, à stresser les équipes internes, à les mettre dans des postures difficiles parce qu'ils ne sont pas capés, pas formés et qu’ils sont en dessous du nominal en termes d’effectif pour répondre à ces enjeux-là.
“Quand tu as un écart trop important entre la gouvernance d’entreprise et le travail réalisé par les opérationnels, ça tire entre les deux et ça craque au milieu !”.
D’où l’importance aussi pour Christophe de travailler sur la gouvernance projet un des leviers qu’il utilise dans ses missions de transition.
“Introduire de la gouvernance projet dans les entreprises permet de fédérer les métiers, de prêcher la bonne parole, en amenant des process, de l’outillage. Généralement je la mets en POC, au sein des équipes de la DSI quand celles-ci ne sont pas dans cette dynamique projet. Ensuite on les étend sur les directions opérationnelles en identifiant des référents des gens qui sont un peu intéressés par le mode projet. Cela fait le lien avec une direction générale qui est parfois un peu loin des réalités et son activité qui est alors formalisée avec des indicateurs, ça aide également à l’arbitrage.”
Conclusions
À la fin de cet épisode, Christophe est revenu sur le secteur des médias qu’il affectionne particulièrement et dans lequel il a fait l’essentiel de son parcours en tant qu'artisan de la transformation, comme il se qualifie. Il a pointé le fait que les entreprises de presse ont vécu au cours des dernières années un nivellement, une perte d'identités, de particularités et de “plumes” de chaque média. Il pointe en un mot le sujet de l’uniformisation. Un point important qui a marqué le déclin du secteur pour Christophe. On arrive à une info qui n'est plus différenciante et que l’on “consomme” regrette-t-il. Une équation qui n’est pas simple reconnaît-il. S’il le fallait, voici une nouvelle preuve de la clairvoyance de nos DSI pivots des transformations.
On espère que vous aimerez ce podcast qui vous fera découvrir les coulisses des crises parfois violentes et renouveaux parfois positifs d’un secteur d’activité, à travers les yeux d’un DSI et de ses équipes.
