En 2018, TERREAL prend une grande décision : l’entreprise recrute Alexis de Nervaux afin d’être le nouveau Chief Digital & Information Officer (CDIO) de l’entreprise. Il obtient ainsi la double casquette de DSI et de chef de la transformation numérique. Dans ce podcast, il revient sur la pertinence de ce double rôle, sa collaboration avec les métiers et sur la priorisation des projets pour une transformation digitale réussie.
Alexis de Nervaux a plus d’une vingtaine d’années d'expérience dans la transformation digitale. Durant sa carrière, il a pu travailler avec Total en tant que responsable de la transformation digitale, et pour Saint-Gobain où il a été directeur de la transformation numérique puis CDIO. Cette expérience lui a permis de rejoindre les rangs de TERREAL.
Au sommaire de ce podcast :
I) Restructurer ses équipes lorsque l’on acquiert la double casquette CIO & CDO. La présence d’un CDIO au sein de TERREAL est une grande première. Alexis de Nervaux a dû revoir l’organisation de ses équipes afin de pouvoir suivre la stratégie globale de l’entreprise.
II) Apporter des solutions pertinentes aux métiers : l’exemple du MES. Comment faire en sorte que chaque direction métier pense à aller voir directement la DSI dès lors qu’elle rencontre un problème ?
III) Un comité digital afin de prioriser les différents projets. La problématique de la priorisation des projets est centrale au sein d’une entreprise. Alexis de Nervaux dévoile les méthodes qu’il applique afin d’analyser la pertinence d’un projet.
I) Restructurer ses équipes lorsque l’on acquiert la double casquette CIO & CDO
Le métier qu’exerce Alexis de Nervaux est un peu particulier car il possède deux casquettes. Une première casquette de DSI qui couvre tout le périmètre IT de l’entreprise (le réseau, l’infrastructure, la cybersécurité, la messagerie, etc.) et une seconde casquette CDO qui concerne toute la transformation digitale des entreprises (sur la dimension interne : digitaliser les directions métiers des entreprises et nos usines, sur la dimension externe : digitaliser les services que l’on peut proposer à nos clients).
Il y a des entreprises qui sont parties d’un CIO et à qui on a rajouté des responsabilités de CDO. Mais bon les CIO qui avaient un profil purement IT, ça n’a pas toujours fonctionné.
Du coup, ils ont créé un peu ce poste de CDO, au départ avec une dimension de marketing digital. Et de fil en aiguille, il s’est rendu compte que la transformation digitale, ce n’était pas forcément uniquement sur l’aspect marketing d’une entreprise donc il y a eu une prise de conscience par rapport à ça. Donc des postes de CDO ont été créés mais il a pu exister des confrontations entre le CIO et le CDO qui n’allait pas forcément dans la même direction.
En partant de ce constat, certaines entreprises dont TERRERAL ont décidé de créer un poste de CIO/CDO : un CDIO. En créant ce nouveau poste, Alexis de Nervaux a dû s'atteler à la restructuration de ses équipes afin qu’elles puissent fonctionner les unes avec les autres dans les meilleures conditions.
Quand je suis arrivé, il y avait une équipe déjà existante mais c’était une équipe organisée comme une DSI, ce qui exclut la dimension digitale, et il n’y avait pas de ressources dédiées au digital. Ce secteur était porté par la direction marketing en partie et la direction de la communication pour le reste. Avec mon arrivée, il a fallu créer un pôle digital : une personne que j’ai recruté avait un profil digital fonctionnel, et l’autre avec un profil digital technique.
Ces deux ressources évoquées au début sont des chefs de projet qui vont être entourés de prestataires que l’on choisit judicieusement pour la réalisation des missions et en fonction des besoins. Charge à nous de mettre en perspective ce que nos prestataires nous proposent pour voir si cela convient bien à tous les étages, de l’expérience utilisateur à la cybersécurité. La gestion de l’interopérabilité n’est donc pas internalisée.
Au niveau de TERREAL, on n’a pas une DSI du niveau de ce qu’on peut trouver dans des entreprises du CAC 40 en termes de développement. Il y a énormément de choses, la majorité est gérée par des externes : 80 % des solutions mises en place sont en réalité conçues par eux.
Pour être efficace et pour faire en sorte d’internaliser les développements de projet au sein d’une DSI sans être au détriment de la qualité, il faut vraiment de bons collaborateurs (au niveau du test, du dev, du run, etc.).
L’un des avantages à avoir la double casquette CIO/CDO, c’est qu’en qualité de CDO, Alexis de Nervaux n’a pas besoin d’aller voir le CIO en demandant la création d’une API. Il existe un lien très fort entre le pôle digital et les équipes DSI qui travaillent main dans la main et ce, pour de nombreuses problématiques.
Beaucoup d’entreprises, par exemple, avancent dans leur transformation digitale, au mépris des règles basiques de cybersécurité. Or, lorsque l’on transforme une entreprise, qu’on cherche à la digitaliser, ça implique de s’ouvrir beaucoup plus sur l’extérieur et donc le cyber risque augmente inéluctablement. Le RSSI est dans l’équipe d’Alexis de Nervaux, côté DSI.
Il y a eu une époque où des entreprises avaient délocalisés carrément, et avaient conçu des centres de développement en Inde et où finalement, le coût d’un ETP était bas par rapport à celui qu’on peut retrouver en Europe mais par contre, quand on livre une application et qu’elle doit être testée à nouveau car il y a eu des incompréhensions et que finalement, tout le temps et l’argent qui a été gagné va être utilisée pour ce process, autant chercher des prestataires.
À retenir :
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La transformation digitale n’a pas que des enjeux marketing.
Dans le cas où un CIO devient également CDO (ou l’inverse), il faut repenser ses équipes pour apporter la composante manquante. Dans le cas d’Alexis de Nervaux, en tant qu’ancien DSI, ses équipes étaient tournées vers la SI et pas forcément vers le digital.
II) Apporter des solutions pertinentes aux métiers : l’exemple du MES
Un MES unique pour tous les sites, c’est le rêve, parce que ça permet d’avoir seulement une seule solution à maintenir, de centraliser l’information, etc. Maintenant, on ne va pas se mentir, à moins de partir d’une page blanche, à moins de créer sa propre société industrielle et donc qu’on ait la possibilité de faire comme on le souhaite, cela n’est pas possible.
Il y a un historique, une legacy, des solutions qui ont été mises en place pour telle raison, des acquisitions qui bouleversent la donne etc. La réalité, c’est qu’on se retrouve avec des solutions du marché, des solutions qui ont été développées en interne, et il faut faire un vrai état des lieux de ce qui est réellement utilisé.
D’où l’importance de partir de “usecases”. Ce qui donne de la valeur à une MES, c’est d’avoir de la data. C’est-à-dire que si un MES est exploité et qu’aucune data remonte, le MES n’est pas vraiment utile, pour ne pas dire du tout. Partons du besoin de l’opérateur, celui qui va tous les jours travailler avec ce MES et posons-lui les bonnes questions : qu’est-ce qu’il attend d’un MES au niveau de l’expérience utilisateur, de l’ergonomie, des fonctionnalités, etc.
Et il faut analyser ce besoin et le matérialiser à l’aide d’un cahier des charges. On peut ajouter à ça les solutions MES qui peuvent exister dans d’autres usines. En compilant l’ensemble de ces infos, on a une définition assez précise des infos qui nous semble intéressante et on va pouvoir faire un proof of concept, puis un pilote, un corps modèle, un plan de déploiement, puis un passage à l’échelle et on industrialise le déploiement de la solution. C’est vrai pour un MES ou pour d’autres solutions déployées massivement.
A mon sens, pour réussir une transformation numérique, il faut tout d’abord être capable de traduire les besoins des directions métiers en usecase (en cas concrets). Personnellement, je ne crois pas à une transformation digitale où on part d’une solution en vogue comme la réalité augmentée/virtuelle, RPA, big data etc. et parce que tout le monde l’implémente, nous aussi on va le faire. Cette stratégie, je n’y crois pas.
Voici la stratégie prônée par Alexis de Nervaux : toujours partir de cas concrets et donc identifier des usecases. Voilà pourquoi il est important à ses yeux d’avoir une personne capable de comprendre les problématiques métiers pour ensuite, en travaillant main dans la main avec la direction métier, mettre en place des solutions digitales toujours plus pertinentes.
En plus de ce profil digital technique, un second collaborateur avec un profil digital fonctionnel est capable de piloter techniquement l’implémentation des solutions qu’on décide de mettre en place (souvent en SaaS). Mais il faut une personne qui soit capable de faire le lien avec les prestataires (sociétés de développement, éditeurs de logiciels principalement).
À retenir :
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La transformation numérique passe par la capacité à traduire les besoins des directions métiers en usecases, qui deviendront des cahiers des charges. Il sera ensuite plus facile de définir un proof of concept, un pilote, un corps modèle, des plans de déploiement pour un passage à grande échelle.
Il est difficile de concevoir que tous les sites puissent utiliser le même MES, donc il faut directement partir du principe que chaque direction métier est différente.
III) Un comité digital afin de prioriser les différents projets
Si on ne fait pas cet exercice de priorisation en fonction du pay back, on peut se retrouver à dépenser pas mal d’argent en transformation digitale pour des projets qui ont un impact business faible sur l’entreprise. L’idée de ça, c’est d’avoir une remontée des projets par direction et ensuite les prioriser en fonction du payback que ça peut représenter pour l’entreprise.
Pour Alexis de Nervaux, il existe deux types de projets qu’il classe en fonction du ROI :
- Le premier type de projets avec un ROI, un retour sur investissement, déjà bien défini et dont les facteurs sont faciles à identifier (réduire les coûts, améliorer le go to market, offrir un nouveau service à facturer ce qui va générer la valeur).
- Le second type de projets avec un ROI, "Risk Of Ignoring", représentant la valeur d’un projet sur le long terme s’il n’était pas priorisé par l'entreprise.
Je vais prendre un exemple, la cybersécurité, c’est quelque chose qui nous coûte cher et qui en soit “ne rapporte rien”. Par contre, je vais présenter à l’entreprise l’argent que ça peut à l’entreprise si elle n'investit pas dans ce secteur. Très bien, on peut ne pas le faire, mais voilà les coûts et les risques que cela représente.
Si chaque direction métier fait le choix de définir un schéma directeur propre à ses équipes (sans collaborer avec les autres directions métiers et la DSI), au bout de plusieurs années, il est quasiment certain que la transformation digitale ne s'inscrira pas dans la stratégie globale de l’entreprise.
Alexis de Nervaux a ainsi décidé de former, tous les trimestres, un comité digital (indépendant du comité de direction) rassemblant l’ensemble des directions métiers. Ainsi, les départements peuvent présenter leurs projets digitaux afin de les prioriser en fonction du ROI : retour sur investissement ou risk of ignoring.
Si on considère que la transformation digitale est un élément essentiel de la stratégie de l’entreprise, le comité digital est quelque chose de très important. C’est une initiative qui prend une demi-journée tous les trois mois, ça ne s’étale pas.
À retenir :
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Tous les trois mois, réunir un comité digital permet de mener une transformation numérique qui s'inscrit dans la stratégie globale de l’entreprise. Elle permet de rapprocher la DSI, des directions métiers.
Pour Alexis de Nervaux, on priorise les projets selon le ROI : le retour sur investissement, bien connu de tous, ou sur le “Risk Of Ignoring”, une mesure permettant de se rendre compte des risques et des coûts que peut engendrer un projet peut avoir s’il est laissé à l'abandon par l’entreprise.
Conclusion
Mon but absolu, c’est qu’à partir du moment qu’une direction se dit : Tiens, on a une problématique, appelons la direction digitale pour voir s’ils ont pas une solution à laquelle on peut travailler, à laquelle on peut réfléchir ensemble.
En arrivant en tant que CDIO au sein de TERREAL, Alexis de Nervaux a immédiatement restructuré ses équipes afin qu’elles aient une composante digitale en plus des compétences tournées vers les SI qu’elles possédaient déjà. Il n’a pas hésité à recruter deux profils, un technique et l’autre fonctionnel, pour essayer de créer du lien entre ses équipes et les différentes directions métiers.
Il fonctionne avec elles en utilisant des “usecases”. Ces cas concrets remontés par ses deux collaborateurs permettent de mettre en place des solutions digitales qui apporteront le plus de valeur possible. Pour Alexis de Nervaux, traduire les besoins est quelque chose de vital afin de faire en sorte que les directions métiers n’hésitent pas à voir la DSI lorsqu’elle rencontre un problème.
Pour finir, la DSI d’Alexis de Nervaux crée un nouveau lien avec les directions métiers grâce à un comité digital où elles sont toutes conviées. Chacune peut présenter ses projets à venir afin que la DSI les priorise en fonction de leur retour sur investissement ou de leur risque d'ignorance.
