Pour Olivier Creplet, la transformation numérique est un processus du quotidien : le marché évolue constamment, ce qui implique une réflexion en continu. Dans cet épisode, il revient sur sa vision de la transformation numérique et sur le fait d’être opérationnel.
Olivier Creplet est un DSI d'expérience : il est passé par la CER SNCF ou encore RETIS afin de piloter la gestion et l’évolution du SI au sein de ces structures. Il officie aujourd'hui en tant que Directeur à la transformation et à l'innovation chez Néo-Soft tout en étant également directeur organisation et système d’information au sein de cette même entreprise.
Au sommaire de cet épisode :
I) Des facilitateurs pour simplifier la communication avec les métiers. Olivier Creplet nous explique dans cette partie son arrivée au sein de Neo-Soft. Il nous raconte comment il a fait pour poursuivre la transformation numérique du groupe et en quoi la modification de la structure de la DSI permet d’y parvenir. Pour faire accepter ces changements en interne, il fait alors appel à des facilitateurs…
II) Rattacher l'opérationnel aux enjeux de l'entreprise. Afin de rendre les métiers et la DSI au maximum opérationnel, Olivier Creplet s’appuie sur ses facilitateurs et sur les managers métiers qui deviennent de vrais responsables opérationnels. Il va mettre en place des schémas directeurs qui constituent une vision sur le long terme de la stratégie à mettre en place.
III) Sortir de sa zone de confort pour s'adapter aux changements du marché. Priorisation des projets et franchir un cap de maturité sont au programme de cette partie où Olivier Creplet tente d’expliquer en quoi il est important de tenter de nouvelles choses et de prendre des risques pour s’adapter à l’évolution de l’écosystème où se trouve l’entreprise pour laquelle il travaille.
I) Des facilitateurs pour simplifier la communication avec les métiers
Neo-Soft est une ESN comportant près de 1 400 collaborateurs existant depuis une quinzaine d’années. L’entreprise couvre un large panel de sujets autour du développement, de l’infrastructure, du retail, de la cybersécurité, des sujets fonctionnels au sein du marché français, marché sur lequel elle se concentre prioritairement. Les clients de Neo-Soft sont principalement des ETI et des PME qui profitent ainsi de l’expertise de l’entreprise sur des centres de services, du one-shot ou de l’accompagnement. Olivier Creplet est arrivé dans cette entreprise en 2019.
Il y a de nombreux enjeux dans le fait d’être DSI d’une ESN, notamment pour tout ce qui est transformation. Pour réussir à transformer nos clients, il faut absolument qu’on se transforme en interne.
Il est arrivé au sein de Neo-Soft rassuré du fait que l’entreprise avait déjà une stratégie établie grâce au travail du Comex. Cette stratégie fait office de grande ligne directrice sur laquelle le DSI peut s’appuyer. En partant de là, Olivier Creplet a mis en place deux actions dès son arrivée :
- Comment on lance un chantier de transformation numérique dans une ESN ? On s’appuie bien entendu sur la stratégie d’entreprise, mais surtout, il s’est permis de lancer une cinquantaine d’interviews métier afin de comprendre comment la DOSI pouvait aider les métiers à participer à la réalisation des objectifs mis en place par le Comex.
- Il a tenté de comprendre quelle était son organisation actuelle. Comment sa DOSI était structurée, quels étaient ses process, quel était son niveau de maturité autour des enjeux auxquels elle devait répondre.
Olivier Creplet nous explique pourquoi il existe également des enjeux au niveau structurel et au niveau organisationnel au sein des DSI.
On ne peut pas toucher au SI et aux usages sans toucher aux process et aux outils. Donc à un moment donné, il faut que quelqu’un s’empare de ce sujet et qu’il ait la capacité de comprendre tous les différents enjeux de ces différents prismes.
C’est pour cela qu’elle est structurée dès son arrivée au sein de Neo-Soft avec un pôle QRSE (qualité RSE, autour de la gestion des process), un pôle SSI (sécurité du système d’information, qui est également transverse autour de tous les sujets de transformation numérique précédemment cités), un pôle solution et accompagnement transverse, un pôle infrastructure et un pôle support.
Avec une organisation qui change du jour au lendemain, il n’est pas évident de faire accepter immédiatement ces changements en interne. Olivier Creplet a mis en place des facilitateurs : ce sont des agents qui s'occupent de gérer tous les sujets de transformation. Le principe : ce sont des interlocuteurs uniques pour les métiers, mais aussi au sein de la DOSI, ils ordonnent les sujets d'un côté comme de l'autre. Ainsi, un lien en continu est maintenu entre les équipes IT et les métiers, ce qui permet de mieux communiquer, de mieux gérer les projets ensemble grâce à une collaboration plus fluide.
Quand tu mets en place de nouvelles solutions, une nouvelle stratégie, ça a forcément un impact sur les directions métiers. Mettre à disposition un facilitateur unique avec qui ces directions vont pouvoir échanger a été extrêmement bien reçu par les collaborateurs.
Au lieu d’aller voir la DSI ou bien un des pôles en particulier, ce qui prend du temps aux deux entités, cet interlocuteur unique va être un véritable chef d’orchestre pour tous. De plus, le facilitateur est un axe de communication assez fort : il montre à l'ensemble de l'entreprise que la DOSI fait des efforts pour travailler main dans la main avec les métiers !
Olivier Creplet évoque les différentes organisations que les entreprises peuvent mettre en place pour collaborer plus facilement avec les métiers. Il existe un modèle où la DSI s’externalise vers les métiers, ou un autre où le métier vient de lui-même se rapprocher de la DSI. Il y a même la possibilité de structurer sa DSI de telle manière à ce qu’il existe un pôle par métier.
Quand tu as une DSI de 150 personnes, tu vas avoir la possibilité de diversifier les rôles, les postes, les compétences, spécialiser les acteurs en fin de compte. Nous, on est entre 25 et 30 acteurs, donc, on va avoir des rôles plus polyvalents et généralistes.
À retenir :
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L’approche d’Olivier Creplet est très pragmatique : un référent est désigné pour les directions métiers et un autre pour la DOSI en tant que facilitateur. Ces personnes s’occupent de la gestion de tous les sujets et projets de transformation et possèdent ainsi tout le savoir nécessaire pour répondre aux questions de tous les collaborateurs.
Bien structurer sa DSI, c’est essentiel : il existe tellement de prismes divers et variés à prendre en compte dans le cadre d’une transformation numérique, qu’il faut être sur de tous les prendre en compte. Il faut également partir de la stratégie mise en place par le Comex (si elle existe), partir de cette base solide pour mettre en place des actions concrètes et efficaces comme des interviews métiers afin de comprendre leurs attentes, leurs besoins, leurs manières de travailler.
II) Rattacher l'opérationnel aux enjeux de l'entreprise
Olivier Creplet discute de la manière de bousculer les métiers pour les rendre proactifs, tout en leur permettant de prendre conscience des enjeux long terme et techniques. Pour lui, les métiers ne se projettent pas forcément, et c'est normal, ce n'est pas leur rôle initial, et ils sont dans leur quotidien.
Je souhaitais avoir des managers métiers mais pas que : je voulais aussi des gens qui soient dans l’opérationnel. Parfois le manager peut être loin de certains aspects du quotidien, donc c’était intéressant de mélanger les deux rôles pour rapprocher la DSI des directions métiers, en plus du facilitateur.
Ce facilitateur est une bonne interface pour pousser les métiers à agir, puisqu'il est très accessible aux métiers. Ensuite, il a mis en place des managers métiers, ainsi que des responsables dans l'opérationnel. Même si ce n'est pas d'usage de mixer manager et opérationnel, Olivier Creplet trouve que c'est une bonne façon de rattacher le quotidien aux grands enjeux de l'entreprise.
Il nous parle de sa vision des schémas directeurs : pour lui, ce ne sont pas des grands livres que l'on ouvre tous les ans, mais plutôt un guide en continu qui est un support pour les réunions de priorisation de projet régulières. Bien entendu, ce schéma directeur reste hypothétique : si des évènements viennent mettre à mal sa réalisation, un projet peut clairement être reporté ou annulé.
D’abord, l’un des prérequis pour la réussite de la transformation numérique, c’est la communication. Il faut expliquer aux directions métiers, mettre du sens dans les différents projets. Ensuite, il faut présenter son schéma directeur en Comex. Enfin, c’est poursuivre dans cette voie, se caler des réunions trimestrielles pour expliquer l’ensemble des évolutions de ce schéma.
Tous les projets ont ainsi été identifiés par métier en leur démontrant de A à Z quel était leur problème, comment on y répond et quels gains va-t-il y avoir à se tourner vers ce projet : grain de sable (problème, besoin), objectif (comment le projet va se mettre en place), résultat (les gains finaux et la création de valeur).
À retenir :
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Grâce à un questionnaire bien pensé et envoyer à l’ensemble des directions métiers, le DSI peut connaître l’ensemble de leurs problèmes. Elle va ensuite accompagner les directions en expliquant les projets à venir selon un schéma directeur clair : grain de sable, objectif et résultat. Tel un capitaine de bateau, il donne un cap afin de ne pas naviguer à l’aveugle.
Pour être au maximum opérationnel, Olivier Creplet va mélanger les managers avec les responsabilités opérationnelles. Ainsi, on rattache les enjeux de l’entreprise aux problématiques du quotidien.
III) Sortir de sa zone de confort pour s'adapter aux changements du marché
Pour prioriser les projets, Olivier Creplet s’appuie notamment sur le budget, sur la bande passante pour faire du build, et sur le ROI. Il n’hésite pas à mettre en avant les pertes engrangées si une solution n’est pas utilisée sur le long terme. C’est le rôle du DSI que d’inculquer certaines valeurs autour de la gestion du risque à la direction générale.
Il utilise également la méthode MAREVA (pour Méthode d'analyse et de remontée de la valeur). Elle permet d’identifier certains sujets autour du build et du run tout en scorant les projets en fonction de nombreux critères internes et externes. Le taux d’adoption et le taux de complétion s’ajoutent au ROI pour prioriser les projets.
Le ROI est la valeur de ta base client, c’est la valeur de ta gestion fine, de tes opportunités. Ça permet également de calculer ton budget prévisionnel. Quoi qu’on en dise, le ROI est un facteur à ne pas négliger pour prioriser les projets. [...] Le ROI c'est toujours un sujet très complexe, on va te dire : c'est quoi le ROI d'office 365 ? Moi je peux te dire que je te le calcule différemment : combien ça nous aurait coûté de ne pas le mettre ?
Accompagner au changement n’est pas tâche facile. Olivier Creplet revient sur un exemple qu’il s’est produit au sein de son entreprise. Lors de l’implémentation d’une nouvelle solution, il a dû faire en sorte de maximiser son ROI. Il raconte comment il a sollicité un coaching externe pour essayer de passer un cap de maturité sur la transformation digitale de son entreprise.
Il ne s'agissait alors pas seulement d'IT, mais d'une transformation bien plus générale : ils se sont notamment fait accompagner sur des sujets comme le management à distance et ont réussi à sortir de leur zone de confort. Désormais, la DSI et les directions métiers volent de leurs propres ailes, main dans la main.
La vraie problématique des outils SaaS, c’est qu’ils évoluent tous les mois : nouvelles fonctionnalités, nouvelle interface, etc. Ce qu’on a expliqué à des directions métiers il y a un an, ne sont plus d’actualité désormais. [...] Un autre sujet clé : c'est l'expérience collaborateur. Si tu mets des outils et des PCs tout pourris à des ingénieurs dans l'IT, je peux te dire que ton taux de turnover va exploser !
À retenir :
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La priorisation des projets passe par le budget, le ROI et la méthode MAREVA pour Olivier Creplet. Le taux d’adoption et le taux de complétion sont tout autant pris en compte par le directeur de la transformation numérique de Neo-soft. C’est à la DSI d’expliquer à la direction générale qu’il faut prendre des risques dans la priorisation des projets.
Pour faire en sorte que les directions métiers sortent de leur zone de confort, il ne faut pas hésiter à accompagner les collaborateurs pour franchir un cap supplémentaire dans la transformation numérique de l’entreprise. Posture du manager, intelligence collective, management à distance etc. De nombreux sujets sont abordés afin que les collaborateurs puissent travailler de manière apaisée avec la DSI.
Conclusion
Nos enjeux de transformation reposent sur notre ADN, nos valeurs, les messages que l’on porte à l’extérieur, sur l’innovation, tant en interne qu’en externe, sur la proposition de nouvelles solutions.
Dans ce podcast, Olivier Creplet, DSI et Directeur à la transformation et à l'innovation chez Neo-soft est revenu sur son arrivée au sein de cette entreprise. Il a revu toute l’organisation de sa DSI afin de mettre en place de nombreux pôles et être le plus transversale possible malgré une DSI d’une taille “réduite” face à la grandeur de l’entreprise : 25 à 30 employés au sein de la DSI contre près de 1 400 collaborateurs.
Il nous expose par la suite un rôle qu'il a mis en place dans son entreprise : le facilitateur ! C'est un interlocuteur unique pour la DOSI et les métiers qui permet de fluidifier la collaboration. C’est l’un des outils qu’il utilise pour rattacher les grands enjeux de l'entreprise à l'opérationnel au quotidien, pour faire prendre la hauteur aux métiers, pour les faire penser à long terme. Il s’appuie également sur la mise en place de schéma directeur qu’il explique aux directions métiers en trois étapes : grain de sable, objectifs et résultats.
Enfin, Olivier Creplet nous raconte comment il s'est obligé à sortir de sa zone de confort en sollicitant un coaching externe sur certaines thématiques comme le management du travail à distance. L'objectif : s'adapter aux changements incessants du marché ! Sortir de sa zone de confort, c’est aussi réussir à prioriser des projets et donc, à prendre des risques, il nous explique également qu’il s’appuie beaucoup sur le ROI pour y parvenir.
