Pour moi, un SI doit être en mode Lego : c'est plus facile d'avoir plein de petites briques que tu peux ré-assembler comme tu le souhaites, qu'un gros bloc où tu es obligé de tout changer.
Si des DSI restent des années, voire parfois des décénies, au sein d’une même entreprise, ce n’est pas la voie professionnelle qu’a choisi Laurent Béliot. En tant que DSI indépendant travaillant à temps partagé, il a acquis plusieurs méthodologies propres au DSI de transition tout en partageant certains process avec ses collègues DSI à temps plein.
Pendant près de 15 ans, Laurent Béliot a été le DSI à temps plein de plusieurs entreprises (EILYPS, Groupe Le Duff, etc.) spécialisées dans les secteurs du retail, dans l’agree et dans le B2B. Il a fait le choix il y a quelques années de devenir DSI indépendant et d’être à temps partagé afin d’accompagner plusieurs clients. Il se voit ainsi comme un DSI de transition au service de l’entreprise.
I) Un besoin de souplesse pour répondre aux besoins métiers. Pour Laurent Béliot, garder une capacité d’action souple est primordial pour s’adapter aux contraintes et aux besoins des directions métiers.
II) Passer en mode lego via des projets plus modestes. Entre les briques et les legos, il n’y a qu’un pas. Laurent Béliot l’a bien compris et utilise ces petites briques afin de les assembler comme il le souhaite selon le contexte et/ou le business.
III) Quel est le rôle d’un DSI de transition. En tant qu’indépendant, Laurent Béliot sait qu’il ne restera pas indéfiniment dans une entreprise, il est un DSI de transition. Il nous explique les méthodes qu’il applique et le rôle qu’il a au sein de ces structures qu’il côtoie que quelque temps.
Laurent Béliot débute ce podcast en évoquant ses différentes expériences dans le retail et la manière dont il essaye de traiter les données afin de pouvoir les exploiter, et notamment pour la collaboration avec le service marketing.
Il considère que la relation entre DSI et marketing est fluide à partir du moment où les outils de vente (systèmes d’encaissement) ont été bien choisis dès le départ. L’équipe marketing a chaque fois été impliquée dans le choix des solutions. C’est ensuite sur les expériences d’utilisation que ça peut s’accorder au fil du temps.
Il évoque une de ses expériences auprès d’une sandwicherie dont le service marketing demandait d’avoir beaucoup de typages caisse pour obtenir un maximum d’information sur les ventes. Il considère que ce genre de choses est une perte de temps car les informations récupérées ne vont pas impacter le prix de vente, sans parler du fait que lorsque l’utilisateur est pressé, il va utiliser l’outil n’importe comment, voire, ne pas l’utiliser pour aller plus vite.
Dans le schéma directeur, il est nécessaire de conserver ce qui est durable et de retirer ce qui est jetable. Dans le jetable, on retrouve les systèmes d’encaissements qui ne sont pas des investissements sur le long terme et dont on sait que d’ici quelques années, ils ne seront plus adaptés. Ce qui va être dans le durable, ça va être tout le lien entre les briques, tout ce qui va concerner les flux, les données, les référentiels (à faire et à vérifier).
La vision des systèmes d’informations de Laurent Béliot se cantonne à l’utilisation de petits modules SI plutôt que l’utilisation de grandes solutions passe-partout. L’outil doit être adapté à la personne qui l’utilise : simple si une personne n’a pas le temps de l’utiliser longuement, plus fourni et plus complexe si on sait que la personne aura le temps de se l’approprier.
Il prend aussi en compte le contexte. Laurent Béliot fait référence à la différence existante entre la France et les pays anglo-saxons. Si nous utilisons la formule des menus à x euros, les Britanniques, par exemple, vendent un plat principal à un prix auquel peut s’ajouter une entrée, un dessert, une boisson pour quelques livres sterling de plus. En utilisant des petits modules SI, on peut gérer ces différences localement et rapidement.
Il arrive à faire en sorte que les projets soient de taille plus petite, afin qu'il soit plus facile de s'adapter aux changements d'environnement. De cette manière, il peut recouper les projets en cours, les ajuster, au fil de l'eau, quitte à les arrêter si besoin : pour lui il ne faut pas avoir peur d'arrêter des projets si ces derniers sont trop coûteux, chronophages ou ne présentent finalement pas assez de ROI.
Derrière, cela demande un savoir faire technique : interopérabilité des briques, sécurité des infrastructures et des solutions, etc. Une nouvelle fois, il faut se poser les vrais questions : est-ce qu’il faut vraiment tout sécuriser ?
Il existe des entreprises qui ont des données sensibles et dont la sécurité est un véritable soucis, d’autres ont des données qui sont bien moins sensibles. Par exemple, dans le monde du retail, se faire voler ses données de point de vente, par rapport à la concurrence, ça peut être embêtant, mais ça ne va pas empêcher l’entreprise de tourner si elle n’a pas de chiffres sur les ventes.
Pour ce qui est de l’intégration des outils, Laurent Béliot part toujours d’une feuille blanche. Sur la partie technique, il part un peu à la découverte des propositions du marché, de l’état de l’art, des tendances. Ainsi, il fait confiance à des techniciens de qualité qui ont de vraies compétences dans le sujet.
En tant que DSI indépendant à temps partagé, Laurent Béliot intervient sur des PME voire des ETI, dans des entreprises de retail, d’industrie, de santé et pour des cabinets de recrutement. Cette discussion lui permet de mieux cerner l’entreprise. La stratégie de l’entreprise va avoir un impact fort sur ce qu’il va préconiser. Par moments, il a même accès à des informations très confidentielles qu’il est obligé d’obtenir afin de mieux travailler.
Lorsqu’il analyse une entreprise, il analyse les métiers, les process, les outils et les coûts. Une des choses qui fait qu’il décide qu’il va proposer un projet en particulier, c’est non pas le ROI vs TCO, il utilise le NRF vs TCO. NRF, pour “ne rien faire”. Il y a beaucoup de situations en entreprises où tu te rends compte que de ne rien faire, ça coûte cher. Il a déjà vu dans un service de contrôle de gestion, une personne payée à plein temps, pour justifier les écarts (faibles) entre les résultats donnés par un outil et les résultats apportés par le contrôle de gestion.
La vision du DSI de transition par Laurent Béliot est la suivante : ne passant dans l'entreprise que durant le temps de sa mission, il explique aux acteurs permanents comment agir de manière optimale. Toutefois, cette personne n'empêchera pas sur le long terme que des tableaux excels repointent le bout de leur nez lorsque les solutions ne répondent pas parfaitement aux besoins métiers.
Dans le cadre de ses missions, Laurent Béliot tente d’apporter le maximum au plus grand nombre d’acteurs, afin de bien faire les choses. Mais malheureusement, cela ne dure pas dans le temps. Il s’identifie comme un joker qui apparaît généralement lorsque les situations de crise ne sont pas loin, et qui essaye d'apporter un horizon à la direction générale lors de son passage. Pour certaines entreprises, il explique qu’après son départ, il sera nécessaire qu’un DSI titulaire prenne le relais.
En tant que DSI de transition, Laurent Béliot sait qu’il est le joker que s’accorde l’entreprise lorsque la situation en interne vis-à-vis des SI est complexe. Après avoir identifié ces problèmes et avoir discuté avec les dirigeants pour mieux comprendre dans quel contexte évolue l’entreprise, il se met en action.
Il va essayer d’identifier les acteurs clés de la transformation numérique au sein de l’entreprise afin de leur prodiguer le plus de conseils possible. Ensuite, il va essayer d’impliquer au maximum les métiers dans les projets qu’il souhaite lancer. Il garde une capacité d'action souple pour s'adapter à leurs contraintes et leurs besoins.
Pour structurer son SI, il propose de le garder en mode “Lego”. Il préfère créer un grand nombre de petites briques qui seront faciles à ajuster ou à modifier lorsque le contexte le demande. Il propose cela en opposition avec l’implémentation de grandes solutions passe-partout complexes à utiliser et à modifier en cas de besoin.
Après son départ, il sait que les changements qu’il a implémentés ne resteront pas valables sur le long terme. Il estime que son passage est un moyen pour la direction générale d’une entreprise d’avoir accès à une vision en termes de structuration de SI. Pour aller plus loin, il préconise souvent à ces sociétés d’embaucher un DSI titulaire pour poursuivre son travail.
The podcast to understand how the CIO job is changing. From a technical profession to a business-oriented profession, the CIO is the key to the transformation of our companies.
Every week, Bertran Ruiz talks to the CIOs and CIOs who are involved, and share their experiences with you. A compendium of knowledge and learning.
