D’une DSI à une direction des opérations qui porte une transfo. retail - Guillaume Porquier - e71
« Il y a énormément de transformations à faire dans nos métiers et si on veut que cela se passe de manière relativement fluide pour l'ensemble de nos équipes et de nos collaborateurs. Il faut faire ça de manière incrémentale et par petits pas. Il faut faire en sorte que les petits pas, on en fasse de plus en plus et de plus en plus vite »
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The Podcast in summary
Avec Guillaume Porquier, ex directeur des Systèmes d’Information de Tape à l’œil, on s’est intéressé à la façon dont l’enseigne nordiste a restructuré ses équipes métier / IT, modifié ses usages de la data et l’expérience d’achat de ses clients pour porter une transformation retail en profondeur.
Avec ce 71e épisode du Podcast CIO Révolution by AirSaas, plongez au cœur d'une "Direction des flux" confrontée à des enjeux de marché très forts et pour qui le changement d'échelle et la politique des petits pas sont des leviers clé pour se transformer.
Marque de mode pour les enfants, Tape à l’Oeil compte 200 magasins répartis dans une dizaine de pays. L’enseigne nordiste, qui fait partie de l’écosystème Mulliez, vend en moyenne 25 millions d’articles par an, grâce notamment au digital. L’e-commerce pèse environ 20% de son activité.
Pour son ex DSI, malgré ses plus de 1 000 salariés et 30 ans d’existence, elle garde un état d’esprit de PME avec des petites équipes agiles et une capacité à décider vite !
Sommaire
1 Se donner les moyens de travailler en transverse.
Au-delà de la volonté exprimée, l’organisation s’est véritablement donné les moyens de travailler en transverse, notamment en enrôlant à 100% de leur temps les experts métiers remplacés sur leurs postes et en créant une équipe globale hétérogène avec le bon mix d'expertises internes/externes tech/métiers.
2. Mieux se coordonner avec de nouveaux rituels et découpages projets
Moins de projets annuels, trois projets maxi en parallèle par chefs de projets et des comités pour partager et ajuster la vision d’un portefeuille en permanence.
3. S’aligner, avec une stratégie « data » inscrite dans la vision de l’entreprise.
L’enseigne a remis à plat tous les enjeux de fluidité en intégrant en temps réel l’ensemble des briques, qu’elles soient magasin et digital via des API. Inscrite dans la vision de l’entreprise depuis 2019 la stratégie « data » de Tape à l'œil devient un enjeu stratégique pour l’ensemble des métiers, depuis la construction de l’offre et des collections en passant par la supply chain, l’expérience client mais également l’expérience collaborateur. Ou comment déployer un accès en temps réel à des données plus fiables pour mieux gérer sa chaîne d’approvisionnement.
1 Se donner les moyens de travailler en transverse
Arrivé comme DSI de Tape à l’Oeil il y a 4 ans, Guillaume Porquier a vu son rôle évoluer, avec notamment l’intégration des fonctions transfo. et supply chain, regroupées dans une direction des opérations.
On a regroupé dans la direction les flux physiques et les flux logiques, presque, une direction de flux :-)
Pour lui ce regroupement d’activité est logique : « Dans les deux cas, on est support du business et ces deux métiers travaillent également beaucoup en partenariat et sous traitance. »
Revenant sur son organisation, il décrit une première caractéristique notable : La transfo dans les équipes est portée à 100 % par les chefs de projet métiers dans des projets transverses.
« Il y avait cette volonté de travailler en transverse ! On a lancé un certain nombre de projets de transfo et on souffrait côté IT de ne pas avoir ces équipes justement transverses métier. Et d'avoir des interlocuteurs et des visions plutôt silotées de nos processus. Donc on était aussi un des premiers sponsors de la mise en place de cette équipe-là, pour venir nous épauler sur les projets. »
Guillaume décrit un véritable choix stratégique, un choix d’entreprise de dédier des personnes à la transfo. « On les sort de l’opérationnel et ils font 100 % de projets. »
L’entreprise recrute le remplaçant pour porter l'opérationnel et le métier dans la direction d'origine.
Lorsqu’on l’interroge sur la formation, le temps nécessaire pour l’intégration de ces transfuges, il confirme qu’il n’y a pas de réponse unique… « Pour les profils internes, c’était une question d’appétence des équipes métiers et la curiosité tech était un des critères ! »
Guillaume évoque également les recrutements externes de profils issus de la gestion de projet métier, AMOA, etc. Des profils qu’il a fallu former au métier avec des parcours d'intégration plutôt denses avec vraiment de l'immersion sur l'ensemble des métiers de l'entreprise pendant un peu plus d'un mois.
Pour lui, c’est tout l'intérêt de mixer des gens qu'on a dédié en interne avec des gens externes qui ont ces composantes un peu tech et projets.
« La montée en compétences de nos internes se fait comme ça. Il y a des gens externes qui maîtrisent déjà bien les dimensions technologiques API, intégration entre différentes briques, temporalité d'un projet, grandes phases d'un projet avec des gens qui eux viennent vraiment du métier, qui n’ont pas forcément ces dimensions-là. Et c'est vraiment l'intérêt de mixer les deux types de profils dans une même équipe. Chacun apporte à l’autre ! »
Guillaume évoque enfin la question de la charge des chefs de projets. Il partage qu’avec ses équipes ils sont en train de « jauger pour trouver le bon équilibre entre focus et parallélisation ». Aujourd’hui, il coordonne le travail de quatre chefs de projets qui portent tous deux à trois projets en parallèle. (Un gros et deux petits) Et sur chaque chantier, les chefs de projets métiers ont des alter ego chefs de projets IT. Des chefs de projets IT qui sont eux organisés par domaines métiers.
2. Mieux se coordonner avec de nouveaux rituels et découpages projets
Appartenant à des équipes différentes, les chefs de projets IT et métiers ont néanmoins des rituels communs, notamment sur tout ce qui est partage de la roadmap et de l'avancée.
Pour Guillaume : « Cela permet vraiment de donner de la visibilité à tous sur l'ensemble des sujets engagés. »
Pour notre DSI, la valeur des chefs de projet transformation, issus du métier, c'est vraiment leur côté très transverse, donc quelque part ils n'interviennent que sur des projets transverses !
CQFD ^^
Néanmoins, il souligne que c'est également intéressant que ces chefs de projet métiers disposent d’une bonne visibilité sur l'ensemble du portefeuille de projets des autres chefs de projets IT. « ça leur permet de comprendre aussi que les chefs de projets IT ont aussi d'autres projets sur lesquels les métiers ne sont pas mobilisés. C’est bien qu'ils aient cette visibilité-là, aussi, parce qu'on est en permanence en train d'arbitrer les priorités, les charges pour déterminer sur quoi, on met notre énergie.»
Cependant le fait de mieux communiquer sur tous les sujets en cours est un des axes de progrès identifiés pour l’entreprise en 2023. L’enjeu est de donner cette visibilité sur les projets en cours parce qu'il y en a en permanence 20, 30 projets différents qui sont engagés. Et, l'entreprise n'a pas forcément une visibilité complète dessus.
Découpage des projets / timeline et priorisation
« On a voulu couper au maximum cette vision annuelle qui ne nous semble pas correspondre au rythme des projets ».
Aujourd’hui les projets sont gérés d'un point de vue capacitaire dans une démarche agile. Guillaume a un backlog de projets globaux, lié à des capacités. Dans ce backlog, il y a des gros et des petits projets. Ils sont classés en fonction des priorités de l'entreprise. Cela peut aller d’un petit projet d'un trimestre, à un très gros projet d’ERP pluriannuel.
« Quand on fait ces choix de priorités, ça veut dire qu'il y a tout un tas de sujets qui vont devoir attendre que ces projets-là soient terminés pour pouvoir enchaîner ».
Les grands rituels de suivi
Revenant sur les instances de gouvernance, le DSI de Tape à l’Oeil présente les trois organes de pilotage :
Comités de pilotage projets :
Pour les gros projets, il y a des comités de pilotage projets entre les équipes métier et les équipes IT. Le rythme dépend des projets, de leur phase, toutes les semaines, quinze jours, mois, deux mois, on l'adapte en permanence.
Comités d’investissements :
Ces comités d'investissement sont une nouvelle instance de la DSI. Sur l'année sept à huit comités d'investissement sont planifiés, dans lesquels sont passés en revue les projets qui sont en cours.
Et quand certains sont terminés, le comité statue sur celui qui va être démarré pour prendre la suite de ce qui vient d’être clôturé.
Point de synchro IT /transfo
Un point mensuel de synchronisation ou est revu l’ensemble du portefeuille de projets.
3. Une stratégie « data » inscrite dans la vision de l’entreprise et mise à jour en continu
« On est en train de changer fortement notre métier sur la partie supply. Un métier historique qui n’avait pas bougé pendant 25 ans ! ».
Comme pour tous les secteurs, les frontières entre le commerce off line et on line continuent de s’estomper pour Tape à l’Oeil. Nouveaux processus, nouveaux métiers, nouveaux modèles d’affaires...
L’enseigne a retravaillé sa vision pour devenir une “entreprise plateforme de produits et de services pour nos clients et leurs enfants” décrit son DSI.
La marque développe par exemple des services comme une plateforme de seconde main. Elle réfléchit aussi à proposer un service de location de produits, notamment pour les vêtements festifs pour les cérémonies de mariage ou de baptême par exemple.
Interrogé sur l’évolution de la fonction supply, au cœur de cette nouvelle vision d’entreprise plateforme, le DSI de Tape à l’Oeil confirme vivre un changement global radical au sein de son organisation et ce pas juste de façon incrémentale !
Guillaume confie notamment gérer de plus en plus de flux différents, en BtoB, BtoC, directs, indirects, autant de flux qui sont quasiment des métiers différents comme livrer 500 pièces à un magasin et livrer une commande d’une pièce chez une cliente en mode “épicerie”.
« On a besoin d'avoir une supply extrêmement agile, tout notre enjeu, c'est de réussir via notre outil logistique, à servir les exigences de ces différents modèles avec un seul et même outil, un seul et même stock, pour éviter de devoir le découper et le dédier trop tôt » .
Récompense du travail déjà accompli, l’institut de données Kantar a classé l’année dernière Tape à l’Oeil comme la marque leader dans la mode en matière d’omnicanalité, se félicite Guillaume Porquier.
Dans ce contexte de transformations profondes de l’entreprise et de sa supply chain Guillaume souligne que, pour lui : « Les gens qui surperforment sont souvent ceux qui ont un outil supply extrêmement performant et capable de piloter de manière efficace ces différentes typologies de flux. Et Amazon est forcément un bon exemple ».
Une vision de moyen / long terme, co construite et mise à jour !
Le DSI rappelle que le processus de vision a embarqué l'ensemble des salariés de l'entreprise. Une vision à moyen / long terme mise à jour tous les 5 à 6 ans Et, entre ces mises à jour, il souligne que « Ce travail de vision de long terme est animé derrière de manière régulière. Notamment via une convention nationale annuelle et des kick offs. Régulièrement on se demande si cette vision est la bonne ou pas, pour éventuellement la retravailler à la marge.»
Objectif « Le temps réel ».
Préférant parler expérience et parcours client plutôt que d’omnicanalité Guillaume souligne que l’organisation a remis à plat tous ses enjeux de fluidité, en intégrant en temps réel l’ensemble des briques, qu’elles soient magasin et digital via des API.
« Pour réussir, à adresser les enjeux d’expérience/parcours client, l’échange de données et l'intégration des données sont ultra-stratégiques».
Avec ses équipes le DSI de Tape à l’œil a complètement revu le système d'échange de données au sein du SI, en distinguant trois types d’échanges :
Le temps réel pour lequel ils utilisent l’API # la milliseconde
Le temps proche : par exemple suite à un événement, pour l’envoi d’un message diffusé à l'ensemble des autres systèmes.
Et puis des données un peu froides avec différents batchs périodiques,
À retenir
En conclusion de cet épisode Guillaume partage une conviction. Pour le DSI de Tape à l’Oeil « Dans cette phase de transformation forte des métiers ce qui a marché c’est la démarche. S’il y a aussi une révolution encore à mener dans pas mal d'entreprises, c'est de réussir à passer l'agilité à l'échelle et à piloter l'ensemble des projets du portefeuille de transformation de manière agile et incrémentale. »
« Il y a énormément de transformations à faire dans nos métiers et si on veut que cela se passe de manière relativement fluide pour l'ensemble de nos équipes et de nos collaborateurs. Il faut faire ça de manière incrémentale et par petits pas. Il faut faire en sorte que les petits pas, on en fasse de plus en plus et de plus en plus vite » .
🎙️Tape à l’Oeil produit aussi un (super) podcast maison (à partir de 7-8 ans)
Au menu : une déclaration à la curiosité et l’audace de nos kids.
https://www.t-a-o.com/podcast-radio-crevette
Guillaume Porquier
« Il y a énormément de transformations à faire dans nos métiers et si on veut que cela se passe de manière relativement fluide pour l'ensemble de nos équipes. Il faut faire ça de manière incrémentale et par petits pas. Il faut faire en sorte que les petits pas, on en fasse de plus en plus et de plus en plus vite. »
Guillaume Porquier
Pour réussir, à adresser les enjeux d’expérience/parcours client, l’échange de données et l'intégration des données sont ultra-stratégiques
La DSI podcast video
The Podcast in transcription
Bertran Ruiz
CEO AirSaaS
CIO Revolution: The podcast for modern CIOs
The podcast to understand how the CIO job is changing. From a technical profession to a business-oriented profession, the CIO is the key to the transformation of our companies. Every week, Bertran Ruiz talks to the CIOs and CIOs who are involved, and share their experiences with you. A compendium of knowledge and learning.
