L’informatique doit être proche du terrain sinon elle est malmenée. C’est pour ça qu’on est malmené à un moment donné.
Frédéric Navarro nous propose son retour d’expérience et la méthodologie qu’il applique au quotidien. Il met clairement l’accent sur l’importance du dialogue et de la collaboration entre ce secteur et les départements métiers.
Si selon l’intéressé, son parcours semble « traditionnel », il n’en est rien. Passé par SAFRAN, TEVA Santé, ainsi que dans plusieurs PME et start-up, Frédéric Navarro a été à quatre reprises DSI au sein de KODEN, SAFTI, ISOR et Majencia. Il est désormais directeur de projet ERP au sein d’ESINFO. Fort d’une vingtaine d’années d’expérience en tant que directeur des systèmes d’information, il a été l’un des acteurs de la mutation du secteur.
I) Quelle organisation pour une collaboration efficace entre métier & DSI ? Frédéric Navarro s’est basé sur son expérience afin de proposer une méthodologie axée sur le dialogue.
II) Réussir à classer les différents projets en fonction de leur priorité. La mise en place de rendez-vous réguliers et la classification en niveaux distincts comme clés pour prioriser les différents projets SI d’une entreprise.
III) L’importance du taux d’adoption malheureusement négligé par la DSI. Préconisé par Frédéric Navarro, le projet d’adoption doit être réalisé en parallèle des projets informatiques portés par l’entreprise.
Durant ces vingt dernières années, le métier de DSI a incontestablement changé. Lors de ses débuts et même au fil des différentes expériences qu’il a pu vivre, Frédéric Navarro sentait que par moments, voire bien souvent, il était un DSI omniprésent au centre de toutes les décisions. Pas assez à l’écoute, il était loin d’être proche des métiers qui pouvaient être en lien avec les systèmes d’information et la transformation numérique. Les projets informatiques étaient sujets à « l’effet tunnel » : seuls les DSI étaient au courant de tous les tenants et les aboutissants de ces missions.
À la suite de mauvaises expériences, Frédéric Navarro s’est rendu compte que l’informatique était dans son espace, dans son monde. Le seul lien était celui tissé avec un correspondant dans chaque département. Il s’est alors demandé : comment faire pour être plus proches de ces départements métiers ? En se rapprochant d’eux géographiquement. Ainsi, 2 jours par semaine, la DSI allait au sein des équipes, au sein des directions et des départements. Ensemble, dans les mêmes bureaux, ils reprenaient le travail déjà effectué dans le but que les projets puissent avancer plus rapidement et plus efficacement.
Frédéric Navarro l’affirme :
L’objectif est de réussir à faire comprendre à tous les départements que les experts envoyés par la DSI sont là pour une aide et non pas pour un support. Il n’hésite pas à demander à ses équipes de se déplacer, notamment s’ils reçoivent régulièrement des appels d’un même département. Cette démarche présente deux avantages : les personnes s’occupant du projet seront valorisées, car ce qu’elles réalisent a du sens pour la DSI. De plus, cela montre aux différents départements que la DSI est à l’écoute et présente pour les différentes divisions.
Pour pouvoir mener les projets à bien, la DSI à besoin du temps des métiers ce qui n'est pas toujours facile. Frédéric Navarro a eu l’idée de mettre en place une réunion régulière (se déroulant tous les mois) avec les départements métiers.. À la fin de ce rendez-vous, chaque direction s’engage à travailler sur les missions qui permettront la réalisation du projet. Lors des différentes discussions, il est tout à fait possible qu’une phase de négociation se mette en place : la DSI cherchant à savoir s’il est nécessaire que plus de ressources soient mises à disposition des directions métiers.
C’est grâce à ces phases de discussions plus poussées qu’on peut analyser la priorité et la valeur d’un projet. Si une personne que nous souhaitons pour réaliser une mission n’est pas disponible, si la personne ne souhaite pas dégager du temps expressément pour ce projet, c’est que celui-ci n’a pas de valeur. On peut alors essayer d’orienter la discussion pour essayer de mieux comprendre les aspects manquants d’un projet qui ferait qu’il deviendrait valorisant. C’est lors de ce dialogue que l’on remarque qu’un objectif n’est pas la priorité, ce qui ne veut pas forcément dire qu’il n’est pas à atteindre. Il n'a tout simplement pas une valeur suffisante pour être considéré comme prioritaire.
Chaque projet peut être catégorisé dans l’un des quatre niveaux définis par Frédéric Navarro :
Ces quatre niveaux constituent une base de classement, mais ne sont en rien ce qui permet de scorer les différents projets. C’est lorsque le projet est proposé aux directions et aux départements métiers qu’il va être jugé et donc, être classé dans l’un de ces niveaux. Besoins, différentes étapes d’avancements, ressources, compétences demandées, etc. le projet est alors présenté sous tous ces aspects. Les différents départements métiers interviennent au fur et à mesure afin de discuter des responsabilités qu’elle aurait dans le cadre de ce projet ainsi que de ses disponibilités.
Sur la base d’une cinquantaine de projets menés par la DSI, 3 ou 4 sont de niveau 1, considérés comme majeurs seront régulièrement évoqués par la DSI avec la direction. 5 ou 6 seront de niveau 2 et ensuite chaque direction et/ou département va avoir un certain nombre de petites missions, petits sujets à traiter. En général, le processus de reclassification est quelque chose de rapide s’il est fait de cette manière.
Par rapport à cette « évaluation de charge », c’est toujours très complexe de donner une estimation de coût et de temps. Si on maîtrise le sujet, Frédéric Navarro nous conseille de ne pas perdre de temps et d’aller très vite dans la réalisation du projet et ne discuter que des aspects techniques avec la discussion. Si le sujet semble plus complexe, c’est là que la discussion est importante.
Il est intéressant de commencer à proposer des projets qui ne sont pas forcément les plus évidents à réaliser pour le département. On peut être aussi rattrapé par la direction générale qui nous demande de commencer par un projet plutôt que par un autre. Parfois les projets peuvent être plus lourds que prévu : alors on va faire en sorte de les décomposer en méthode agile, par fonction, surtout si ces tâches sont en lien avec du développement.
En continuant de dialoguer, le DSI montre une volonté d’engagement dans la réalisation du projet où les directions ont la possibilité de faire certains choix. La DSI veut en quelque sorte instaurer un sentiment de partenariat.
En parallèle du projet informatique, si on a du temps, si on en a les moyens, Frédéric Navarro préconise de réaliser un projet d’adoption. Sa mise en place passe des décisions qu’il faut prendre au plus bas de l’échelle, en mettant des collaborateurs ou des key users dans la boucle qui vont porter le projet. Il faut savoir, certes, juger de la pertinence de leurs dires, mais il faut aussi savoir les écouter. Ce travail d'accompagnement est fondamentalement indispensable. Toujours dans une optique de dialogue, toujours dans une optique de présenter les missions, le projet, les objectifs.
Dans ce podcast, Frédéric Navarro est ainsi revenu sur son expérience personnelle afin de mettre en avant sa méthodologie. En se rapprochant des directions métiers de telle manière à pouvoir intervenir directement sur place, il a pu voir sur le terrain l’avancement des différents projets et aider les différents métiers dans leur travail.
En mettant en place des réunions mensuelles, il a offert la possibilité aux départements métiers de s’exprimer sur les différents projets, ce qui a permis de les classer selon leur priorité. Enfin, conjointement aux projets informatiques, il ne néglige pas le taux d’adoption pour s’assurer que les projets ont de la valeur.
The podcast to understand how the CIO job is changing. From a technical profession to a business-oriented profession, the CIO is the key to the transformation of our companies.
Every week, Bertran Ruiz talks to the CIOs and CIOs who are involved, and share their experiences with you. A compendium of knowledge and learning.
