Au lieu de parler de plan de transformation, Olivier Le Gall, l’invité du jour, considère qu’il mène un plan de modernisation :
“Quand je parle de modernisation du SI, tout le monde comprend immédiatement que l’on va travailler sur le socle existant afin de l’améliorer, de le rendre plus performant. Si je parle de plan de transformation, on va immédiatement quelque chose d’immense composé de projets qui pourrait être en lien avec la transformation d’une entreprise mais qui n’ont aucun rapport avec la réalité de ce que je fais ou du projet impact 2024.”
Dans cet épisode, il revient sur le plan de modernisation qu’il a mis en place avec ses collaborateurs pour transformer le groupe Adelaide, spécialisé dans le courtage en assurance.
La carrière professionnelle d’Olivier Le Gall tourne notamment autour du monde de la mutualité et des assurances. En effet, il va travailler pour l’entreprise CIMUT pendant près de dix années cumulées en tant que chef de projets techniques, responsable service qualité et outils ou encore directeur adjoint des relations extérieurs. Il rejoint par la suite le groupe Adelaïde, tout d’abord en devenant directeur AMOA de Verlingue puis DSI adjoint et enfin DSI du groupe Adelaïde.
Au sommaire de ce podcast :
I) La genèse du projet impact 2024 pour transformer l’entreprise. Olivier Le Gall débute ce podcast en nous présentant le projet impact 2024, le plan de modernisation du groupe Adelaide à horizon 2024. Il évoque l’ensemble des objectifs qu’il doit atteindre et les enjeux qu’implique la mise en place d’un plan aussi ambitieux.
II) La modernisation du SI socle pour porter les ambitions du groupe. L’une des objectifs du plan de transformation d’Adelaide concerne la modernisation du SI socle. Olivier Le Gall considère ce projet comme l’un des plus importants de l’entreprise.
III) Quels enjeux au niveau de l’adaptation et de l’adaptabilité de chaque partie prenante ? La mise en place d’un plan de transformation d’aussi grande envergure suscite de nombreuses interrogations.
I) La genèse du projet impact 2024 pour transformer l’entreprise
Le plan de modernisation de l’entreprise Adelaide comprend le socle, le digital et les offres de services métiers. Intitulé Projet impact 2024, cette stratégie s’articule en 6 axes :
- Le commerce et le professionnalisme auprès de leurs clients,
- L’expérience et le parcours client,
- L’efficacité opérationnelle au sein du groupe,
- L’IT avec l’intégration et la transformation de chaque entreprise du groupe
- Le volet Ressources humaines avec l’acquisition de talents et de compétences,
- La croissance du groupe dans sa totalité, en France et en Europe.
“L’objectif du projet impact 2024 est de faire en sorte de bâtir un grand groupe de courtage en assurances, de dimension européenne, familiale et indépendant. Nos entités s’étendent partout en Europe, toujours portés par la famille avec conviction, et avec une volonté d’être agile et rapide dans les évolutions de la société.”
L’entreprise n’hésite pas à acquérir de nouvelles entités : Olivier Le Gall évoque notamment une récente acquisition d’un courtier à Lisbonne, et prise de parts auprès d’un courtier présent dans l’est de la France).
Pour Olivier Le Gall, sa DSI (composé d’une centaine d’internes et entre 60 et 80 externes) doit répondre à trois enjeux pour réussir à réduire l’écart qu’il peut exister entre le niveau de croissance des entités déjà présentes et de celles que l’entreprise acquiert régulièrement :
- Accompagner le développement à la croissance de cette nouvelle entité dès lors qu’elle intègre le groupe, de sorte qu’elle puisse atteindre les objectifs du plan Impact 2024. Ilva falloir sécuriser le quotidien, permettre la croissance organique (que le SI du groupe puisse héberger de nouvelles données), et intégrer ces nouvelles entités au SI ou de s’adapter aux SI déjà existants
- Faire face à l’accélération rapide du marché de l’assurance, faire face à une certaine concurrence des assurtechs. Adelaïde s’appuie sur ce qu’Olivier Le Gall appelle une logique d’écosystème : création de partenariats, s’interfacer avec le SI de leurs clients ou de leurs partenaires, etc.
- S’adapter aux nouvelles attentes des clients, aux nouveaux standards des clients, en matière d’expérience client. À noter qu’il existe plusieurs types de clients dont les spécificités nécessitent des adaptations : le client assuré, le DRH dans lequel travaille le client assuré, l'assureur.
“En s’appuyant sur une logique d’écosystème, cela va nous permettre d’avoir justement un écosystème plus large que simplement s’appuyer sur le système d’information du groupe.”
Olivier Le Gall considère qu’il est organisé comme une ESN. Voici comment ses collaborateurs sont répartis :
- Équipe de run (environ 30 collaborateurs) : gestion de l'hébergement, mise à disposition des SI, évolution de l'infrastructure, ouverture et interfaçage à l’extérieur, la sécurité du SI, et l’assistance.
- Équipe concentrée sur le volet architecture & innovation (une dizaine de collaborateurs) autour du système d’information. Ces personnes-là sont “propriétaires” du SI socle
- Equipe transformation & innovation tentant de suivre l’activité et l’actualité des start-up et des métiers et les dernières nouveautés en matière d’IT.
- Équipe (dizaine de collaborateurs) suivant le pilotage type PMO, qui a deux types de ressources (digitales et data). Elle gère également la direction de projet en cas de croissance externe.
- Une petite équipe est tournée business analyse métier, et intervient dans la réalisation de projets de gestion.
- Tous les autres collaborateurs sont répartis dans des équipes pluridisciplinaires (d’une dizaine de collaborateurs interne) définies par branche métier.
“Il faut s’offrir le luxe d’avoir une petite équipe qui s’intéresse vraiment aux dernières innovations, aux avancés du secteur. Ces collaborateurs seront en amont du projet, et vont assister les métiers sur de nouveaux procédés ou les faire participer dans ce que pourrait être leur métier demain, grâce à l’IT.”
Ces équipes au sein de cette DSI se sont spécialisées en fonction des typologies de métiers. Olivier Le Gall parle de la création d’acquis pluridisciplinaires : chaque portefeuille projet est découpé par métier et piloté par un manager qui à l’avantage de posséder des compétences en lien avec le projet. Les différents interlocuteurs métiers parlent d’égal à égal avec ce manager, qui est vraiment le référent à qui s’adresser. À l’intérieur de chaque équipe, on va retrouver des responsables de domaines qui ont des compétences encore plus techniques que le manager.
À retenir :
-
Comme on peut le voir, Olivier Le Gall a correctement défini sa stratégie de transformation jusqu’en 2024. En s’appuyant sur six piliers fondamentaux et sur trois enjeux qui le motive, il n’a plus qu’à suivre la trajectoire qu’il s’est donné afin de réussir à transformer le groupe. De plus, en structurant correctement sa DSI, chaque collaborateur a un rôle et sait pertinemment ce qu’il a à faire pour que le plan de modernisation soit une réussite.
II) La modernisation du SI socle pour porter les ambitions du groupe
“La modernisation du socle, c’est mettre en place une architecture qui permettra de porter les futurs besoins métiers, les offres de service et les échanges avec les partenaires à l’aide d’un système ouvert. La modernisation fait parti de notre plan de transformation et on peut clairement le rapprocher au socle du SI.”
La modernisation du SI socle est l’une des priorités d’Olivier Le Gall. Elle s’articule autour de cinq axes :
- La modularité du système d’information. A la base, le SI est plus basé sur le modèle monolithique, et l’objectif est donc de modulariser pour être beaucoup plus flexible et beaucoup plus agile.
- Améliorer l’applicatif sur certains points comme la couverture fonctionnelle pour améliorer la prévoyance en individuel.
- Impossible selon Olivier Le Gall d’imaginer un nouveau SI sans intégrer des possibilités technologiques d’aujourd’hui (RPA, IA, etc.).
- Mettre à disposition la donnée aux clients internes ou externes (malgré les réglementations en vigueur qui complique ce travail).
- Envisager une transformation avec des états stables dans la durée. Olivier Le Gall a imaginé ce projet avec une trajectoire qui permet aux métiers, tous les 6 mois, de se poser et de revenir sur les réalisations du dernier semestre afin de s’adapter et d’adapter la trajectoire selon les avancements.
“Clairement, le plan de modernisation du SI est sponsorisé, porté, plébiscité par la direction du groupe. Ce n’est pas uniquement un sujet de DSI ou d’équipe IT mais vraiment pour porter le groupe dans ses ambitions pour 2024.”
Olivier Le Gall revient sur la possibilité qu’il a, d’intégrer d’un progiciel sur un périmètre prédéfini ou alors de développer d’une solution en interne car ils n’ont pas réussi à trouver ce qui leur convenait sur le marché.
En parallèle de la “modernisation” du SI socle, il y a eu création d’une digital factory : elle a pour but d’industrialiser la production d’applications, de réduire le temps de production pour proposer des évolutions visibles pour les clients, d’intégrer les clients dans la réflexion de construction de produits, afin de leur offrir la meilleure expérience possible. Améliorer le time to market et apporter plus de valeur ajoutée à nos clients sont les deux objectifs prioritaires qui nous ont amenés à lancer cette Digital Factory
Présente au sein de la DSI, elle est toutefois composée d’équipes pluridisciplinaires dont les membres possèdent des compétences en lien avec le digital. Ces équipes travaillent en mode agile et livre déjà plusieurs clients comme la RATP et sa flotte de bus.
“Nous voulions à la fois continuer à travailler sur le socle SI et apporter de la valeur à nos clients. C’est pour cela que nous avons mis en place une digital factory : même s’il y a de très lourds travaux au niveau du socle et du métier, il est possible de s’intéresser rapidement aux besoins de nos clients pour les satisfaire.”
À retenir :
En priorisant la modernisation du socle SI, Olivier le Gall souhaite que les besoins et les attentes métiers soient comblés d’ici 2024. Pour améliorer la production et l’implémentation de nouvelles solutions auprès de ses clients, il a inauguré une digital factory qui s’intéresse principalement aux besoins de ses clients.
III) Quels enjeux au niveau de l’adaptation et de l’adaptabilité de chaque partie prenante ?
“Nous devons nous adapter aux nouvelles activités, aux nouvelles opportunités que nous pouvons trouver sur le marché, mais aussi aux nouvelles attentes de nos clients. Nous avons d’ores et déjà définis les grands principes sur lesquels nous travaillons et il faut maintenant planifier au fil de l’eau.”
En un an et demi, Olivier Le Gall ne considère pas que le projet impact 2024 ait considérablement dévié de ce qui avait été initialement prévu. Malgré certaines évolutions, cela n’a pas impacté l’objectif final prévu pour la fin de l’année 2024.
Olivier Le Gall l’affirme, lorsque ce plan de modernisation a débuté, il a absolument souhaité que celui-ci soit porté par les effectifs en interne. Toutefois, il s’est rendu compte qu’avec des projets aux enjeux aussi importants que celui-ci, il n’y a malheureusement pas toute l’expertise en interne (malgré toutes les compétences présentes).
Pour ce qui est de l’interopérabilité et l’intégration des progiciels, même si les éditeurs accompagnent la DSI, elle mène l’intégration d’elle-même. En interne, Olivier Le Gall a la chance d’avoir des compétences qui lui permettent de mener cette intégration directement, sans faire appel à des externes.
“On a la chance, avec la structure de DSI que l’on a au sein de notre entreprise, d’avoir le choix d’intégrer des progiciels ou développer nos propres solutions en interne. A noter qu’en plus, nos applications sont hébergés chez nous, ce qui est un véritable plus là encore.”
À la fin du projet, il sera sans doute l’heure de faire les comptes. Olivier Le Gall ne considère pas qu’on peut parler de stratégie de sortie car, de par la dynamique du groupe, il sait que l’entreprise aura de la visibilité pour les années qui suivent. La firme n’est pas dans un enjeu de rupture, mais sur l’arrivée prochaine de nouveaux projets structurants.
À retenir :
-
Grâce à une structuration correcte et définie de son équipe IT, Olivier Le Gall se paie le luxe de mener une transformation uniquement avec des collaborateurs internes. Cela lui permet de réaliser un projet de A à Z, de la recherche d’idées à l’implémentation, en passant par le retour utilisateur et par la création de cas d’usage concrets pour tester les solutions qu’il souhaite mettre en place.
Conclusion
La modernisation est le crédo d’Olivier Le Gall. Selon lui, c’est en modernisant les process et le SI qu’il est possible de transformer une entreprise. Pour se faire, il a défini l’ensemble des objectifs et des enjeux de son plan de modernisation afin d’avoir une vision à terme du projet. Ainsi, il sait d’où il part et où il doit arriver pour réussir à transformer son entreprise.
En structurant son équipe IT de telle manière à ce que chaque collaborateur ait un rôle prédéfini, il peut se permettre de s’appuyer sur chaque employé de la DSI pour mener à bien son plan de modernisation.
En parlant de modernisation, le SI socle est bien entendu concerné : en incluant des nouveautés technologiques, en discutant régulièrement avec les métiers, en mettant à disposition un maximum de data aux clients internes et externes, en améliorant l’applicatif dans le sens qu’il souhaite et en tendant vers un modèle best of breed, il espère que cela va permettre de transformer concrètement l’entreprise.
