Devenir DSI d’une entreprise lors de l’acquisition de celle-ci par une plus grosse structure n’est pas chose aisée. C’est ce qu’a dû vivre Pierre Nicoli lors de l’acquisition d’Octo Technology par Accenture. Dans ce podcast, il évoque cette fusion, ses conséquences, mais aussi l’importance de la culture d’entreprise et de la diversité.
Pierre Nicoli a rejoint Octo il y a 6 ans en tant que consultant développeur. Deux ans plus tard, il en est devenu le DSI lors du rachat de l’entreprise par Accenture. Octo Technology est une entreprise avec 22 ans d’expertise dans le conseil et la production d’outils IT. L’entreprise a une forte culture d’entreprise tournée vers l’agilité, la collaboration et la responsabilisation des équipes.
Au sommaire de cet épisode :
I) Quel impact sur la DSI lors de l’intégration d’Octo à Accenture ? Lors du rachat d’Octo par Accenture, Pierre Nicoli a décidé d’être fataliste. Au lieu de quitter une entreprise qu’il aime, il a décidé de mener des actions concrètes pour elle en devenant le DSI de l’entité et en renforcant la collaboration entre les deux structures.
II) L’importance de la diversité pour le développement de produits inclusifs. Pierre Nicoli revient sur un évènement qui a permis de prouver à Accenture que son entreprise pouvait conserver une certaine autonomie. Il revient également sur l’importance de la diversité afin de rendre les solutions plus universelles et plus “humaines”.
III) La méthodologie agile comme raison d’être de l’entreprise. La méthode agile est le fer de lance d’Octo Technology. Pierre Nicoli nous explique comment il a réussi à conserver cette méthodologie liée à la culture d’Octo. Il termine en évoquant la question de l’écologie, importante à ses yeux.
I) Quel impact sur la DSI lors de l’intégration d’Octo à Accenture ?
Il y a un peu plus de dix ans, Octo Technology s’est demandé ce que voulait réellement dire “être agile” tout en conservant sa méthodologie : aborder un sujet par le concret, par l’expérientiel et non pas uniquement via le marketing ou la théorie. L’une des forces d’Octo est la congruence, avoir cette faculté de parler à la première personne à ses clients afin de leur expliquer les différents aspects d’un sujet, d’un projet. C’est ce qui a attiré Pierre Nicoli et c’est pour ces raisons qu’il a intégré Octo, il y a six ans, en tant que consultant développeur, avant le rachat de cette structure par Accenture.
Une entreprise est congruente dès lors qu’elle s’aligne entre la forme et le fond, entre ce qui est exprimé et ce qui est pratiqué. Cet aspect est celui qui m’a donné envie d’intégrer Octo Technology
Un an après son arrivée, un mail tombe dans la boîte de tous les salariés, dont la sienne : Octo est racheté par Accenture. Pierre Nicoli pèse ses mots : c’était un drame. Il était concevable pour de nombreux employés à cette époque, que cette entreprise vienne fusionner avec une firme comme Accenture. Plusieurs réactions se sont succédé : la fuite (certains employés ne voulant pas rester), la résistance (certains n’acceptaient pas ce rachat), le fatalisme (ceux qui sont partis du principe que c’était acté et qu’il fallait désormais aller de l’avant et trouver des solutions concrètes).
Pierre Nicoli s’est rangé dans cette dernière catégorie. Aimant cette entreprise, il s’est demandé ce qu’il pouvait faire pour accompagner cette transformation. Il se trouve qu’à ce moment-là, le précédent DSI a décidé de ne pas continuer l’aventure.
J’avais fait de la gestion d’infrastructure, du pilotage de projet, du développement, bref, pleins de rôle dans l’IT et le SI. Et ce que j’aimais dans mon métier, c’était de rendre service. Alors, ce que j’ai fait, c’est que j’ai postulé en interne afin de devenir DSI.
C’est donc Pierre Nicoli qui s’est chargé de cette période de transition délicate en tant que nouveau DSI de l’entreprise. Avec un certain pragmatisme, il a mené la transition qui a pourtant poussé les 4 employés du pôle DSI à démissionner, eux qui pilotait toute l’infrastructure des locaux et toute la gestion de distribution de matériel : support et gestion de l’infrastructure.
Si cette période de transition a amené beaucoup de questions, elle a aussi permis à l’entreprise d’affirmer sa culture d’entreprise. En effet, cela a permis à cette fusion de devenir un partenariat de complémentarité et de collaboration ce qui a permis à Octo de maintenir un certain degré d’indépendance et d’initiative tout en restant aligné sur les objectifs et la vision du groupe. Très vite, ils se sont rendu compte qu’il ne fallait pas remplacer la culture de l’entreprise, ce qui lui permettait justement d’être efficace au quotidien.
Il y avait un nombre de chantiers incroyable à piloter. Il fallait savoir comment on allait mener nos opérations, continuer à apporter du support, tout en ne sachant pas si on continuerait à rester une entité à part entière ou si on allait totalement fusionner avec Accenture.
Durant cette fusion, Pierre était en charge de créer un modèle de collaboration qui fonctionne et permet aux deux entités de travailler efficacement. Le challenge n’était pas simple, car les deux entreprises ont des modèles différents, entre un groupe centralisé autour de process et Octo qui fonctionne d’une manière plus agile. Cela a nécessité un nombre d’allers/retour vertigineux afin de se coordonner au mieux.
On s’est rendu compte, malgré l’annonce de ce rachat, qu’Octo Technology pouvait rester, dans une certaine mesure, maître de son destin, tout en étant aligné à la stratégie du groupe Accenture. Néanmoins, l’exercice est très délicat, car on part avec deux mindset différents. L’objectif est d’essayer de trouver le juste milieu entre les deux.
À retenir :
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Si vous aimez l’entreprise dans laquelle vous êtes et qu’elle est du jour au lendemain racheté par une structure plus grande, essayez de réfléchir aux actions que vous pouvez mener afin de faire en sorte de conserver la culture de l’entreprise tout en considérant que la transaction est actée.
Cela passe par la conservation des outils du quotidien tout en les incluant dans les solutions du groupe racheteur, par un grand nombre d’allers/retours pour que les deux entités puissent mieux comprendre leurs enjeux, ou encore par la création d’un modèle de collaboration permettant aux deux structures de travailler efficacement.
II) L’importance de la diversité pour le développement de produits inclusifs
L’une des illustrations de cette collaboration efficace concerne l’outil de tracking d’Octo. Pierre Nicoli a lancé un pari un peu fou : faire en sorte que le système d’Octo vienne alimenter le système mère du groupe. C’est quelque chose qui n’avait jamais été fait auparavant au sein du groupe Accenture, et même au niveau international. Il rappelle que la spécialiste d’Octo est le delivery agile, c’est l’artisanat du code. Du coup, il a décidé d’intégrer dans sa DSI, l’équipe qui développait l’outil interne à Octo.
En effet, la facilité aurait été de l’abandonner pour adopter la solution d’Accenture. Cependant, Octo et ses employés étaient attachés à cet outil auquel ils s’identifiaient. L’idée a donc été de le maintenir et de développer une intégration efficace qui permettrait à Octo de maintenir sa solution tout en l’intégrant au modèle d’Accenture. C’est ce type d’initiative qui a justifié la valeur de cette culture d’entreprise et a permis à Octo de maintenir un certain niveau d’autonomie.
Faire en sorte que le système d’Octo vienne alimenter le système mère du groupe a suscité la curiosité d’Accenture. [...] En marchant main dans la main, en échangeant régulièrement, en étant dans une communication directe, dans des boucles de feedback rapide, on a prouvé qu’on pouvait le faire et le passer en prod, et ce, dans les temps !
Cet exemple montre bien qu’Octo a une manière très particulière de développer des outils afin qu’ils soient adoptés par l’ensemble des équipes et que ces dernières puissent aussi se l’approprier efficacement. Si certaines personnes pouvaient voir ça comme un “caprice” d’Octo, Pierre Nicoli, lui, le voit comme un totem. Il a vu ce projet comme quelque chose de très symbolique cristallisant l’état d’esprit, une manière d’être, une manière de valoriser les employés et la confiance.
Ce projet autour de la conservation de l’outil, c’était un thermomètre pour Octo. Cela a permis à chacun de savoir où il en est. C’était très important pour nous, car c’était le totem de la culture de l’entreprise.
Comme Pierre Nicoli nous l’explique, la diversité des équipes tech doit devenir une priorité. En effet, cela a un effet direct et mesurable sur les outils développés, car la diversité permet d’apporter de nouvelles perspectives au moment de la conception. Il évoque un exemple assez récent chez Microsoft : la firme avait annoncé une grande avancée sur la reconnaissance des visages. On s’est vite rendu compte que l’outil ne fonctionnait pas forcément pour des personnes ayant certaines caractéristiques physiques, ce qui était une vraie catastrophe. On en est arrivé là car on a entraîné la machine avec des individus caucasiens.
Quand on construit un système, on construit un système qui ressemble à l’entreprise et qui ressemble à celui qui le crée. L’informatique, hélas, à tendance à renforcer ces biais de différenciation. La clé pour casser cela, c’est l’introduction de la diversité dans les équipes car cela permet de multiplier les regards que l’on porte sur le système que l’on conçoit.
Apporter une forte diversité dans ses équipes permet d’apporter une valeur beaucoup plus universelle au produit qu’on conçoit, et je dirai même, beaucoup plus humaniste.
À retenir :
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En faisant en sorte de conserver son outil interne utilisé au quotidien et de l’intégrer dans le système d’Accenture, Octo a prouvé qu’il était taillé pour être une entité à part entière et qu’elle pouvait conserver une certaine autonomie.
Apporter de la diversité dans les équipes (sexe, origines, compétences, âge, etc.) permet d’apporter une valeur beaucoup plus universelle et humaniste au produit que l’on souhaite développer car on a l’opportunité de s’appuyer sur de nombreux points de vue pour rendre l’outil bien plus éthique.
III) La méthodologie agile comme raison d’être de l’entreprise
La méthodologie agile se trouve au cœur du fonctionnement d’Octo et permet de briser le schéma traditionnel de développement de produits tech. En effet, cette approche plus réactive permet d’optimiser et de développer le produit en continu pour en augmenter la durée de vie et la viabilité. Le build et le run viennent fusionner : le run est un build constant, une remise en question constante.
Notre produit, il existe toujours et il ne ressemble quasiment pas à ce qu’il était il y a quatre ans. Tout simplement parce que nos besoins ont changé, induit par la croissance de l’entreprise. On a besoin de nouveaux indicateurs, d’utiliser des données différentes, etc.
Cette méthodologie permet aussi à l’entreprise de répondre à de nouvelles contraintes et priorités. L’approche d’Octo est originale, avec une volonté d’éduquer les équipes internes et de leur donner le choix plutôt que d’imposer des solutions. La culture d’Octo est basée sur l’idée de prendre les décisions là où les conséquences de ses dernières se feront ressentir le plus. C’est ce que l’on retrouve avec sa stratégie en lien avec l’environnement qui est une problématique chère à Octo et sur laquelle elle agit concrètement en synergie avec Accenture.
Ainsi, aujourd’hui, l’enjeu écologique rentre en compte. Octo se demande quels sont les leviers, à leur niveau, qui vont leur permettre de contribuer à une réduction notable des gaz à effets de serre. Depuis deux ans, Octo a fait le pari de faire les choses de manière plus sobre, de mesurer l’impact écologique de ce qu’ils font, de ce qu’ils achètent, et ce, pour le moindre projet. Lors de la dernière année, cet aspect a rapproché Octo et Accenture.
À retenir :
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Afin de faire en sorte qu’un produit reste fiable dans le temps, il faut le faire évoluer en fonction de la dynamique de l’entreprise et de la nature des besoins qui eux aussi, évoluent. C’est là que la méthode agile entre en jeu.
L’exemple de l’écologie montre que l’entreprise tente de répondre à de nouvelles contraintes et à de nouvelles priorités et que donc, elle évolue. C’est aussi un des aspects qui a permis à Accenture et à Octo de se rapprocher et de se positionner main dans la main avec Accenture afin d’écrire une histoire.
Conclusion
Octo s’est positionné main dans la main avec Accenture pour écrire une histoire, non pas, d’absorption et d’intégration mais de partenariat et de complémentarité.
C’est indéniable : voir son entreprise être rachetée du jour au lendemain par un groupe bien plus grand est une désillusion. Pour Pierre Nicoli, ça a été le cas, mais il a su rebondir et accepter cette acquisition qui était d’ores et déjà actée. C’est pour cela qu’il a décidé d’agir pour une entreprise qu’il aime : avec son expérience, il a postulé en tant que DSI du groupe et s’est vu attribuer le poste.
Dans le cadre de cette période de transition délicate, il a fallu prouver à Accenture qu’Octo Technology était une entreprise qui pouvait conserver une certaine autonomie. Il a alors fait en sorte de créer un modèle de collaboration qui fonctionne et qui a permis aux deux entités de travailler efficacement. C’est notamment passé par l’idée de maintenir l’outil de tracking d’Octo et de développer une intégration efficace dans le système d’Accenture. Grâce à cette initiative, la culture d’entreprise a été conservée et Accenture a décidé de faire en sorte qu’Octo reste assez autonome.
Octo Technology, c’est une entreprise qui met la méthode agile, le delivery agile et l’artisanat du code au centre de sa dynamique et de sa croissance. Elle permet de briser le schéma traditionnel avec une approche plus réactive pour augmenter la durée de vie et la viabilité des outils déjà mis en place en les transformant en fonction des besoins de l’entreprise.
Si cette fusion a été un succès, c’est grâce à la capacité des deux entités de maintenir l’intégrité de la culture d’entreprise tout en se rejoignant sur des thématiques clés et l’accomplissement des objectifs du groupe.
