La dimension humaine est prépondérante. Les problématiques pour lesquelles on fait venir un DSI de transition sont très souvent des problématiques humaines : des personnes qui ne se parlent plus ensemble et qu’il faut refaire fonctionner ensemble
De formation scientifique et informatique, Franck a débuté comme chef de projet, puis consultant en SSII, directeur de projet, COO. Créateur d'une société de conseil dans le secteur pharmaceutique, il est depuis 2016, DSI de transition au sein de la communauté Infortive, première communauté de DSI de transition en France. Il s’appuie sur une triple expérience de DSI, de consultant et de COO pour accompagner les entreprises dans leurs transformations.
Il partage au micro de Bertan Ruiz son expérience acquise au cours de missions dans des structures avec des tailles d’équipe de DSI de 10 à 80 personnes.
Franck place l’écoute des équipes et des métiers au centre de sa démarche.
Fort de cette grande écoute, Il utilise le rapport d’étonnement comme un outil fondamental dans sa démarche de transition de la DSI. Un épisode à écouter pour mieux comprendre à quel point la dimension humaine est prépondérante dans les organisations. Un DSI qui partage son approche pour créer un véritable effet avant/après son passage. Bonne lecture et bonne écoute de cet épisode passionnant.
Franck présente ce qui singularise son approche, sa démarche. Au bout d’un mois de mission, il présente généralement un rapport d’étonnement avec différents axes de travail qui lui semblent prioritaires pour proposer une révision de la feuille de route initiale sur laquelle il a été missionné initialement. Ce sont ces ajustements à la mission qui pour lui font partie des conditions de réussite.
« Une bonne direction générale me missionnera, non pas pour challenger les équipes, mais pour avoir de véritables résultats. Donc si la feuille de route initiale c'est de challenger les équipes, et si on s'aperçoit que ce n’est pas l'axe le plus prioritaire, moi, mon rôle, c'est de remonter ça dans mon rapport d'étonnement et d'être cash avec la direction. Je dirais que c'est le privilège du manager de transition. On n'est pas là pour faire une carrière dans l'entreprise, donc, on a une liberté de parole qu'il faut évidemment utiliser. »
Plus encore que l’outil rapport d'étonnement donc, c’est bien la façon dont Franck l’utilise qui est intéressante. Cela devient un des moments clés de son action pour créer la confiance par l’exemple. En effet, ce rapport est d’abord présenté aux équipes, qui en ont la primeur avant la direction générale. Il les implique, en leur demandant leur avis et en les prenant en compte, et surtout en cas de désaccord Franck fait évoluer sa position !
“Ce rapport d’étonnement, je le valide avec eux, l’amende avec leur feedback et le présente à la direction générale une fois validé avec l’équipe. Ce rapport d’étonnement priorisé devient le plan d’action.”
Cela paraît basique mais on est sur une démarche de respect, de transparence et de co construction. Alors que d’autres DSI de transitions privilégient les objectifs de la direction générale, Franck tente d’impliquer et responsabiliser les équipes, qui d’après lui sont les seules qui pourront aboutir aux différents résultats.
Autre marque de fabrique de Franck : l’écoute empathique qu’il pratique en s’inspirant des principes de la communication non violente, à laquelle il a été formé.
Pour lui, la qualité principale du DSI de transition c’est l’écoute. Et cette écoute passe par le fait de passer du temps avec chaque personne pour comprendre d'où viennent les problématiques.
Franck nous présente par exemple son approche des entretiens individuels qu’il mène systématiquement en début de mission. Il l’a fait jusque dans des équipes de 50 personnes ! Il organise des rendez-vous individuels avec chacun, quel que soit son niveau hiérarchique et se donne du temps dans l'entretien. Il prévoit 1h30 à 2h pour chacun. Franck nous confie que cela lui permet d’être en situation de confiance pour que ce qui est bloqué ressorte.
« Je vais être provocateur, il n’y a pas de véritables problématiques techniques. C'est-à-dire que les problématiques techniques, les personnes en place savent bien les gérer. Elles ont besoin d’un apport extérieur pour définir leurs priorités et faire passer des solutions qu'elles ont déjà. Mon rôle c’est de rassembler, de mettre en musique et de prioriser les différentes infos que je peux récupérer.”
Pour ancrer cette idée, il emprunte une image à la chimie. Il voit le DSI de transition comme un adjuvant ! Pour lui la mission du manager de transition c’est d’apporter tout ce liant qui va permettre aux équipes de travailler ensemble.
Interrogé sur le contenu de la phase suivante, après ce diagnostic et rapport d'étonnement qui dure en général jusqu’à deux mois, Franck résume sa méthode : “C’est toujours dans l’implication et la collaboration des équipes ! ”
Pour illustrer son approche de cette nouvelle phase, il partage par exemple son vécu au cours d’une mission au sein d’une université dans laquelle les gens ne se parlaient plus, où chaque bureau disposait de sa propre machine à café ! Toute la DSI s’était bloquée. Une situation qui s’était progressivement enkystée depuis huit ans ! Il a mené un travail d’écoute empathique, sans jugement, en utilisant l’art de la reformulation pour être sûr de bien se comprendre. Une fois cette phase d’écoute des différentes personnes menée, Franck leur a demandé de se respecter et de prendre en compte chacun. Par ailleurs, il a ouvert les portes, mis en place un espace de détente cafétéria et interdit les machines à café perso dans les bureaux ! Il a également mis en place des réunions périodiques interservices.
Parmi les aventures de transition vécues par Franck, il revient sur l’une d’elles, dans le monde agricole, au sein d’une coopérative. Cette organisation n’avait pas réalisé sa transformation digitale. Tous les métiers avaient commencé à développer des applications de leur côté sans aucune coordination entre ces différents projets. Même chose, à partir d’une grande écoute, Franck s’est appuyé sur la culture de l’entreprise portée sur la promotion interne versus l’externalisation et le recrutement. Il a pu faire arrêter tous les projets en cours lancés par les directions métiers et mettre en place, avec une vraie volonté des personnes impliquées, un programme de formation. L’enjeu était d’amener en 6 mois, 10 développeurs sur d’anciens systèmes clients/serveurs, a une expertise sur des technos web. Un double challenge ! Vis-à-vis des équipes qui ont dû s'impliquer dans ce changement et vis-à-vis de la direction à qui on a expliqué que pendant 6 mois rien ne serait délivré, tout juste un maintien de système existant !
En synthèse de l’épisode, Franck est revenu sur ce qui caractérise une mission de DSI de transition. Pour lui, il y a toujours trois phases.
La phase 1, de découverte et d’élaboration du plan d’action avec le rapport d’étonnement. La phase la plus intéressante et intense. Clairement ce qui le motive dans une mission
La seconde phase de construction et suivi du plan d’action. Pour Franck c’est “une phase aussi super intéressante parce qu’on fait changer les choses”.
Et enfin la phase 3 : celle ou on s’en va, et là c’est toujours un peu difficile.
On a construit une relation avec des personnes une entreprise et vient le moment de partir vers une autre aventure. “Pour moi le DSI de transition c’est un métier d’aventure” nous a confié Franck en conclusion de cet épisode.
De formation scientifique et informatique, Franck a débuté comme chef de projet, puis consultant en SSII, directeur de projet, COO. Créateur d'une société de conseil dans la pharma, il est depuis 2016 DSI de transition. Il s’appuie sur une triple expérience de DSI, de consultant et de COO pour accompagner les entreprises dans leurs transformations : applicatifs (ERP, CRM, Supply-chain, ...), organisationnels (fusions, carve out, ... ) ou stratégiques avec une grande écoute des équipes et des métiers.
Références : Master Grid (Siemens), Le Mans Université, ANTS, Agrial, Legallais, APria-Rsa, Satas (Neopost), Suez Environnement
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