Dans une organisation on embauche des compétences mais on licencie des comportements ! " …
"Le management au sens large du terme, c'est une aptitude pas une reconnaissance due à ton antériorité ou a ta séniorité
Répondre à la problématique de la pénurie de talents des métiers du SI en sélectionnant des personnes, à la fois expertes et avec une “juste posture”. C'est la singularité de la démarche portée par Sébastien Thouvenin et son associé au sein de Parteams. Un épisode passionnant pour comprendre comment le métier de DSI est en train de pivoter vers le pilotage de la transformation, avec une prise en compte toujours plus importante des compétences humaines et des enjeux de transversalité au même titre que l’expertise technologique. Un épisode avec la posture comme fil conducteur. Bonne lecture de ce résumé.
Au sommaire de ce podcast :
Le DSI expert, un peu donneur de leçons et enfermé, a vécu. C’est, d’après Sébastien l’une des causes du manque de perception de valeur de la part des dirigeants d'entreprise et partenaires métiers pour cette fonction parfois qualifiée de “support”.
L’importance du bon “fit” entre les personnes dans les équipes est de plus en plus au centre des questions de recrutement et de fonctionnement au sein des organisations. Néanmoins, Sébastien le rappelle avec justesse, “il y a une part d’inné dans le fait de savoir créer un bon entendement dans un projet ou une équipe”. Le management est une aptitude et ne devrait pas être une reconnaissance dûe à la séniorité ou aux états de services d’un collaborateur. La transition des postures de management est en cours, et n’est pas une chose aisée.
Chez Parteam, les compétences techniques sont indissociables de la posture. Ils proposent donc une offre de valeur incluant un processus de sélection rigoureux et objectif de leurs intervenants, tout en s’assurant au delà des compétences techniques que les compétences humaines soient également en phase avec le contexte des clients. Deux personnes peuvent en effet bien s’entendre, mais ont-ils la capacité de travailler ensemble ? C’est “l'analyse de match" talent / client” qui apportera un éclairage très pertinent.
Parcours de l’invité :
Sébastien Thouvenin est avant tout un passionné d'informatique. Son parcours est assez varié et surtout sur des fonctions très liées à l’organisation, la structuration et la gouvernance des systèmes d’information en PME Familiales, ETI, secteur public et grands comptes. Il a notamment été DSI chez Manpower et Appart City.
Pour Sébastien c'est l'année des 4… 44 ans, 4 enfants, il habite dans le 44... Avec son associé ils ont.... 2x20 ans d'expérience dans le métier. Son entreprise a réalisé 4 millions de CA avec une équipe de 4 personnes et existe depuis....4 ans. Bien sûr, il a répondu aux questions de Bertan Ruiz Podcaster CIO Révolution pendant… 40 minutes.
Pour rester cohérent, ce résumé du podcast aura donc l'ambition de vous proposer un temps de lecture de 4 minutes :-)
En 2019 avec Pierre Bodineau, un ami, ils lancent leur projet entrepreneurial, sur la base de deux grands constats :
Ces deux constats les ont amenés à se poser la question du pourquoi ?. Quelle était l'origine de ce problème de perception de valeur ?....Leur conclusion était que très souvent il y avait un problème de posture.
“Dans les années 2000, on était dans cette dans informatique donneuse de leçons. La DSI était un peu un fort Vauban. Personne ne pouvait entrer…certains ont abusé de cette posture !”.
Pour lui le constat est clair : certains DSI sont restés dans leur fort vauban. Très loin de cette fameuse création de valeurs. Parce qu'ils sont restés dans leur posture d'expert.
Sébastien remarque que certains clients s'étonnent du fait que le donneur d'ordre ne soit pas passé par le DSI pour certains sujets d’innovation. “Forcément le DSI avait fermé sa porte ! Le métier ne risquait pas de passer par lui”. Il le rappelle certains DSI sont quand même en partie responsables du phénomène de shadow it.
Enfin, il le rappelle “ce n’est pas parce que tu es tamponné “Prince 2” que tu es en capacité d'embarquer ! Si tu ne communiques pas auprès des gens, si tu n'accompagne pas le changement”.
Les DSI de façon générale ont des gens qui ont des posture d'experts mais pour autant ce ne sont pas des gens qui ont une capacité à emmener une équipe, une capacité à communiquer, à fédérer autour d'un projet.
“Ce qu'il faut arriver à assimiler, c'est que le management au sens large du termes, c'est une aptitude et ce n'est pas une reconnaissance due à ton antériorité ou a ta séniorité. Très souvent on rencontre des managers, qui sont là parce qu'ils ont été mis là parce qu'ils ont super bien bossé, ils ont 20 ans de carrière...mais ils ne sont pas en capacité de créer ce fameux bon entendement dans une équipe, ils n'ont pas la posture.
Souvent on voit des DSI techniques...ou Direction de la Transfo qui ont une expertise technique... mais la façon dont ils communiquent les choses, la façon dont ils parlent aux autres....dont ils embarquent les équipes est une cata. Souvent "cornerisés" sur le côté service support, ils en oublient parfois le “D” de direction !
Revenant sur la définition même de la posture Sebastien Thouvenin précise bien qu’on est là sur la posture d'esprit pour lui c'est une attitude de quelqu’un qui va avoir la volonté de favoriser le “bon entendement dans son travail” Il souligne que ça s'est amélioré ! Grâce entre autres à une rotation de génération. “Il y a une prise de conscience et une vraie volonté de donner du sens au travail que l'on fait, de servir à quelque chose dans l'entreprise.” souligne-t-il.
”Si on met du liant, de la communication, si on accompagne le changement, ça se débloque quand même assez facilement et si en plus on a un profil expert ça coche toutes les cases. La partie expertise est au moins au même niveau que celle de la posture quand on monte sur des fonctions de middle management ou de management”.
Il cite volontiers une phrase qui l’a marquée partagée par l’ un de ses collaborateurs : "Dans une organisation on va chercher, on embauche des compétences mais on licencie des comportements"
Il insiste sur un point trop souvent négligé : “Il ne faut pas toujours chercher à vouloir que certains experts soient des facilitateurs. Peut-être qu'ils ne le sont pas naturellement et que ça va les mettre en difficulté”.
Interrogé sur l’évolution de la fonction après des années en mode AMOA/MOE et silos, d’ expériences d’agilité au niveau des équipes tech, Sébastien le reconnaît, les DSI se retrouvent aujourd’hui de plus en plus avec la “patate chaude”.
Il souligne le fait que si tous les projets sont transverses, peu de DSI ont le mandat et la capacité de changer certaines choses dans l'organisation pour impliquer les métiers. Si la personne n'a pas la bonne posture et donc la légitimité pour vraiment dire qu'en fait on va embarquer toute l'entreprise de cette manière là, on remarque que certains DSI subissent complètement ce désalignement, cette injonction paradoxale.
Une prise de conscience de ce besoin de juste posture et leadership par les clients
Pour Sébastien, cette fameuse pénurie de talents est un accélérateur d’une prise de conscience. Les clients se posent plus naturellement la question : est-ce que j'ai besoin de quelqu'un à temps plein sur cette fonction-là ? Ou est-ce que je vais plutôt prendre quelqu’un qui va amener de la hauteur de vue sur le pilotage. Un chef d'orchestre qui va apporter du rythme ? Pour à l'inverse muscler et mieux staffer les équipes opérationnelles.
L’enjeu de cette posture de leadership est clé pour Sébastien. Dans un contexte d’excès de projets et de pénurie de talents “Les DSI vont devoir optimiser les fonctionnements pour éviter des gaspillages d'énergie...Il va falloir faire autant avec moins...! Et en particulier structurer la démarche de portefeuille projet. ”Il va falloir apprendre à dire non et l'argumenter. ! L'idée c'est de réapprendre à gouverner ses projets...l'outil, ce n’est pas lui qui va dire non ! c'est à nous de le faire”.
Il invite également les managers à se poser la question de ce qu’ils peuvent mettre en place en tant que DSI pour une communication structurée, pour mettre du liant. “D'une façon générale, que ce soit la DSI, DRH, DAF...les autres, c'est une contrainte qu'on ne changera jamais !”
Résumé - Pour Sébastien le “business as usual” ça n'existe plus ! les entreprises ont besoin d’agilité. Les dirigeants ont parfois besoin de revoir leurs décisions 15 fois dans la semaine ! Plus que jamais les boîtes ont besoin qu'on les accompagne dans la transformation et qu'on accepte qu'il y ait des “stops and go” sur certains sujets pour des bonnes et mauvaises raisons. il va falloir s'adapter, se réinventer, qu'on soit encore plus agiles !
La façon dont Sébastien et son équipe adressent cette question de l'assessment est un mélange d'objectivité et de subjectivité assumée. ! Il rappelle avant tout qu'il connaît personnellement chacun des membres du réseau Parteam. Ses qualités et défauts. Tous les managers indépendants sont évalués sur ces softs skills.
Sébastien cherche en effet à mettre de l'objectivité sur des choses qui sont par nature subjective. Il utilise, parmi d’autres, un outil permettant de regarder la capacité à interagir et la capacité à collaborer. Il rappelle en effet que “Deux personnes peuvent bien s’entendre, mais ont-ils la capacité de travailler ensemble ?”
Il prend un critère en exemple : le sens du dépassement de l'objectif. Il souligne que c’est “quelque chose qui peut gêner si deux personnes sont radicalement opposées sur ce sujet là”.Car “Il y en a un qui va toujours tirer l'autre qui va avoir l'impression qu'il est toujours à la traîne. Quand il y a des écarts trop prononcés”. Attention warning.
Cependant, l’objectif poursuivi n'est pas de chercher systématiquement à aligner ces aspects comportementaux. Mais au moins, de faire prendre conscience à chacune des parties prenantes des points de divergences : “Quand tu le sais, ça permet de mettre du lien dans l'entreprise”.
Ce type de questionnaire, Parteam le fait aussi pour positionner les clients eux-mêmes. Notamment quand ils recrutent un manager en temps partagé.
Avec humour il nous prévient : “Cet outil de match entre personnes “ce n'est pas la “love machine” (NDLR : référence au film Les “sous-doués” de Claude Zidi) mais ça permet quand même de soulever certains sujets et d'éviter des situations qui peuvent être parfois compliquées.”
Le love computer du film “les sous doués en vacances”
“Quand on recrute des managers de transition, il faut en effet que ça "fitte". avec le dirigeant et aussi avec les équipes avec qui il va collaborer... Tout le monde est un peu tendu…”Notre savoir faire et notre intuition c'est quelque chose qui est purement subjectif. Une façon de ressentir les choses. On s'adosse à un outil qui est perfectible et qui a fait ses preuves pour justement apporter de l'objectivité sur ces questions d'évaluations comportementales. Quand les clients acceptent, le résultat est intéressant.
Les analyses de matchs transmises après les premiers entretiens pour éviter les biais de décisions sont faites sur les aspects interaction et collaboration. Sébastien le souligne : “parfois il vaut mieux avoir une interaction un peu moins bonne mais une collaboration qui va être plus forte. Parce qu'on est là pour bosser. Finalement,c'est quelque chose qui est assez apprécié et qui met de l'objectivité.”
Comme dans tout recrutement, l’un des points durs est d’évaluer la réalité de la posture des candidats au-delà des déclarations. Par exemple, la grande majorité des DSI affirment être “business partner” des métiers…”Mais quand on creuse pour voir ce qu’ils mettent réellement en place pour créer du lien, parfois ça reste pauvre.”
Ceci étant, il confie que cela n’est pas un exercice très simple : “Quand tu parles de posture...tu touches à la personne. donc il y a quand même une question d'égo. Il faut faire attention à ça.On a toujours une approche bienveillante mais non complaisante"
Enfin, Sébastien souligne qu’il n’est pas là pour coacher des gens. “On est là pour les accompagner et les faire grandir dans leur posture. C'est vraiment ce qui est attendu aujourd’hui”.
L'erreur à ne pas commettre c'est de mettre des gens managers parce qu'ils ont super bien bossé dans la boîte. c'est une aptitude...pas une récompense;...il faut avoir des gens qui vont aimer les gens, faire preuve d'abnégation qui vont chercher à faire passer le collectif avant l'individuel. Et trop souvent on voit des situations ou c'est compliqué. On voit des managers qui vont collectionner les médailles versus l'intérêt collectif. Sébastien incite les dirigeants à regarder ce point là.
L’objectif est bien de susciter l'échange et le dialogue. pour créer une relation de confiance avec le DSI et dirigeant.
Il y a une part d’inné dans la posture permettant de créer les conditions du bon entendement dans une projet, au sein d’une équipe.
La pénurie de talents a accéléré cette prise de conscience.
The podcast to understand how the CIO job is changing. From a technical profession to a business-oriented profession, the CIO is the key to the transformation of our companies.
Every week, Bertran Ruiz talks to the CIOs and CIOs who are involved, and share their experiences with you. A compendium of knowledge and learning.
